Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3 door wijzigingsinitiatieven nauwlettend te volgen en ervoor te zorgen dat de bedrijfsonderdelen als eerste lijn hun verant woordelijkheden kunnen nemen. Technologie en continuïteit: Een complex IT-landschap, hogere eisen aan continuïteit en toenemende cyber bedreigingen zijn permanente uitdagingen. Verdergaande digitalisering van onze diensten leidt tot verbetering van efficiency en waardetoevoeging voor onze klanten. De dienstverlening moet soepel blijven verlopen, terwijl we tegelijkertijd systemen moeten verbeteren om gelijke tred te houden met eisen, trends en innovaties. We passen een geïntegreerde benadering toe en managen de afhankelijk heden voor de transformatie van onze bancaire kernactivi teiten, front-to-backprocessen en -systemen. We controleren nauwlettend op cyberbedreigingen en dataprivacy. Datamanagement: Hieronder vallen ten eerste de tijdige, toereikendeen nauwkeurige data voor zakelijke en regle mentaire doeleinden en ten tweede diepgaande informatie voor klantenadvies, rapportage en zakelijke beslissingen. Datakwaliteit is een belangrijk aandachtspunt voor de bank, waarvoor de reglementaire vereisten (BCBS239) fors toenamen. We zijn bezig met het verenigen van de aanstu ring van datamanagement en datagovernanceprojecten. Professioneel gedrag: Onprofessioneel gedrag schaadt het publieke vertrouwen en kan gevolgen hebben voorde Rabobank. Sinds het begin van de kredietcrisis is de regel geving verscherpt. Dit leidde tot sancties en marktmisbruik in de financiële dienstverleningssector en miljarden aan boetes voor productgeschiktheid. Sterker nog, een strikte naleving van de wet is niet meer voldoende. Bij veel kwesties duurt het lang voordat ze aan het licht komen en voordat ze worden opgelost, waardoor er steeds nieuwe gedragsovertredingen (uit het verleden) naar voren kunnen komen. We werken aan aanvullende verbeteringen voor de implementatie van regelgeving, onboarding van klanten, het raamwerk voor risicobeheersing, klantintegriteit en medewerkers bewustzijn. Medewerkers: We moeten medewerkers volledig betrekken bij de transitie en een gezonde doorstroom in sleutelfuncties handhaven. Hoewel de samenwerking binnen en tussen de afdelingen verbeterde, heeft de personele reductie onvermij delijk effect op alle medewerkers. Mobiliteit van personeel en een verandering in mindset zijn nodig, met daarnaast een gezonde risicocultuur waarin we risico's proactief en tijdig identificeren, opschalen en beheren. Onze strategische HR-verbeteringen zijn gericht op performance management, talentmanagement, diversiteit en een flexibele werkwijze. Balans: Hieronder vallen financieringstekorten, beschikbaar heid van vermogen en daaruit volgende tariefstelling. Het bedienen van de Nederlandse maatschappij en de food- en agrisector betekent het voortdurend afwegen van onze strategische focus enerzijds en het potentiële risico van een concentratie binnen activa en passiva anderzijds. We verkorten onze balans door een proactief portefeuille- beheer en het naar voren halen van ons plannings- en begrotingsproces. Externe omgeving: Hieronder vallen de continue econo mische instabiliteit, klimaatverandering, ernstige geopolitieke onrust en een negatieve doorwerking van ontwikkelingen op de markt. Een potentiële economische neergang vormt een bedreiging voor wereldwijde groei en versterkt de onzekerheid van de financiële markt. Klimaatverandering kan een negatief effect hebben op de activiteiten van onze klanten, waardoor duurzaamheid steeds belangrijker voor hen wordt. We ondersteunen hen bij het realiseren van een maatschappelijke en ecologische balans voor de lange termijn. De eurozone staat onder druk, omdat de spanningen toenemen in Europese landen, de groei in China afneemt en ontwikkelingen in overige opkomende markten negatief kunnen doorwerken op de handel. Dit zou kunnen leiden tot protectionisme en een impasse in de wereldhandel. We volgen macro-economische en geopolitieke ontwikke lingen op de voet en vergroten onze focus op duurzaamheid en portefeuillebeheer, inclusief stresstesten. Risico's beheersen: risicostrategie De risicostrategie van de Rabobank ondersteunt het manage ment bij het uitvoeren van de bedrijfsstrategie door te definiëren op welke manier de organisatie moet omgaan met risico's. De risicostrategie van de Rabobank is gericht op de volgende doelstellingen: Ondersteuning van de bedrijfsonderdelen bij het bieden van een uitmuntende en passende klantfocus Bescherming van winst en winstgroei: De bedrijfsstrategie van de Rabobank is sterk verbonden met haar coöperatieve achtergrond, het realiseren van een gezonde winst en met het bereiken van een hoge standaard in het bedienen van leden, klanten en maatschappij. Behoud van een solide balans: Gezonde balansverhoudingen zijn essentieel om continuïteit in de dienstverlening aan onze klanten te kunnen bieden onder duurzame en gunstige omstandigheden. Bescherming van identiteit en reputatie: Een goede reputatie is van wezenlijk belang om het fundamentele vertrouwen van stakeholders in onze bank zeker te stellen. 59 Onze output en impact: Afwegen risico en rendement

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2016 | | pagina 60