Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance
Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3
door wijzigingsinitiatieven nauwlettend te volgen en ervoor
te zorgen dat de bedrijfsonderdelen als eerste lijn hun verant
woordelijkheden kunnen nemen.
Technologie en continuïteit: Een complex IT-landschap,
hogere eisen aan continuïteit en toenemende cyber
bedreigingen zijn permanente uitdagingen. Verdergaande
digitalisering van onze diensten leidt tot verbetering
van efficiency en waardetoevoeging voor onze klanten.
De dienstverlening moet soepel blijven verlopen, terwijl
we tegelijkertijd systemen moeten verbeteren om gelijke tred
te houden met eisen, trends en innovaties. We passen een
geïntegreerde benadering toe en managen de afhankelijk
heden voor de transformatie van onze bancaire kernactivi
teiten, front-to-backprocessen en -systemen. We controleren
nauwlettend op cyberbedreigingen en dataprivacy.
Datamanagement: Hieronder vallen ten eerste de tijdige,
toereikendeen nauwkeurige data voor zakelijke en regle
mentaire doeleinden en ten tweede diepgaande informatie
voor klantenadvies, rapportage en zakelijke beslissingen.
Datakwaliteit is een belangrijk aandachtspunt voor de
bank, waarvoor de reglementaire vereisten (BCBS239) fors
toenamen. We zijn bezig met het verenigen van de aanstu
ring van datamanagement en datagovernanceprojecten.
Professioneel gedrag: Onprofessioneel gedrag schaadt het
publieke vertrouwen en kan gevolgen hebben voorde
Rabobank. Sinds het begin van de kredietcrisis is de regel
geving verscherpt. Dit leidde tot sancties en marktmisbruik
in de financiële dienstverleningssector en miljarden aan
boetes voor productgeschiktheid. Sterker nog, een strikte
naleving van de wet is niet meer voldoende. Bij veel
kwesties duurt het lang voordat ze aan het licht komen en
voordat ze worden opgelost, waardoor er steeds nieuwe
gedragsovertredingen (uit het verleden) naar voren kunnen
komen. We werken aan aanvullende verbeteringen voor de
implementatie van regelgeving, onboarding van klanten,
het raamwerk voor risicobeheersing, klantintegriteit en
medewerkers bewustzijn.
Medewerkers: We moeten medewerkers volledig betrekken
bij de transitie en een gezonde doorstroom in sleutelfuncties
handhaven. Hoewel de samenwerking binnen en tussen de
afdelingen verbeterde, heeft de personele reductie onvermij
delijk effect op alle medewerkers. Mobiliteit van personeel
en een verandering in mindset zijn nodig, met daarnaast
een gezonde risicocultuur waarin we risico's proactief en
tijdig identificeren, opschalen en beheren. Onze strategische
HR-verbeteringen zijn gericht op performance management,
talentmanagement, diversiteit en een flexibele werkwijze.
Balans: Hieronder vallen financieringstekorten, beschikbaar
heid van vermogen en daaruit volgende tariefstelling.
Het bedienen van de Nederlandse maatschappij en de
food- en agrisector betekent het voortdurend afwegen van
onze strategische focus enerzijds en het potentiële risico
van een concentratie binnen activa en passiva anderzijds.
We verkorten onze balans door een proactief portefeuille-
beheer en het naar voren halen van ons plannings- en
begrotingsproces.
Externe omgeving: Hieronder vallen de continue econo
mische instabiliteit, klimaatverandering, ernstige geopolitieke
onrust en een negatieve doorwerking van ontwikkelingen
op de markt. Een potentiële economische neergang vormt
een bedreiging voor wereldwijde groei en versterkt de
onzekerheid van de financiële markt. Klimaatverandering
kan een negatief effect hebben op de activiteiten van onze
klanten, waardoor duurzaamheid steeds belangrijker voor
hen wordt. We ondersteunen hen bij het realiseren van
een maatschappelijke en ecologische balans voor de lange
termijn. De eurozone staat onder druk, omdat de spanningen
toenemen in Europese landen, de groei in China afneemt
en ontwikkelingen in overige opkomende markten negatief
kunnen doorwerken op de handel. Dit zou kunnen leiden
tot protectionisme en een impasse in de wereldhandel.
We volgen macro-economische en geopolitieke ontwikke
lingen op de voet en vergroten onze focus op duurzaamheid
en portefeuillebeheer, inclusief stresstesten.
Risico's beheersen: risicostrategie
De risicostrategie van de Rabobank ondersteunt het manage
ment bij het uitvoeren van de bedrijfsstrategie door te
definiëren op welke manier de organisatie moet omgaan met
risico's. De risicostrategie van de Rabobank is gericht op de
volgende doelstellingen:
Ondersteuning van de bedrijfsonderdelen bij het bieden van
een uitmuntende en passende klantfocus
Bescherming van winst en winstgroei: De bedrijfsstrategie
van de Rabobank is sterk verbonden met haar coöperatieve
achtergrond, het realiseren van een gezonde winst en met
het bereiken van een hoge standaard in het bedienen van
leden, klanten en maatschappij.
Behoud van een solide balans: Gezonde balansverhoudingen
zijn essentieel om continuïteit in de dienstverlening aan
onze klanten te kunnen bieden onder duurzame en gunstige
omstandigheden.
Bescherming van identiteit en reputatie: Een goede reputatie
is van wezenlijk belang om het fundamentele vertrouwen van
stakeholders in onze bank zeker te stellen.
59 Onze output en impact: Afwegen risico en rendement