Afwegen risico en rendement Onze output en impact Wanneer we zaken doen met onze klanten, opties onderzoeken of beslissingen nemen, schatten we voortdurend de risico's in. Bij bankieren draait alles om het nemen en beheren van risico's. Bij het bespreken van zakelijke kansen en het nemen van beslissingen wegen we keer op keer de risico's af tegen het verwachte rendement. Zonder het nemen van risico's is het niet mogelijk om winstgevend te bankieren. Daarom is het niet alleen noodzakelijk om een bepaalde mate van risico te accepteren, maar ook om ernaar te streven. Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3 De Rabobank neemt elke dag weloverwogen risicobesluiten over het aangaan van betrekkingen met (nieuwe) klanten, het verlenen van krediet, het afsluiten van rentecontracten en overige dienstverlening aan klanten. Om de materiële risico's te beheersen, hebben we risicobeheersingsprocessen ingericht, die borgen dat de risico's die we aangaan binnen de risk appetite (de risicobereidheid) van de bank blijven en dat het rendement in verhouding is met het risico. Om de effectiviteit van het risicomanagementraamwerkte waarborgen, werkt de Rabobank volgens het Three Lines of Defense-model. Dit model legt de relatie uit tussen de eerstelijnsfuncties bij de Rabobank die de risico's beheersen (de bedrijfsonderdelen), de tweedelijnsfuncties die toezicht houden op de risico's (de afdeling Risk Management) en een onafhankelijke derdelijns- functie die assurance biedt over de effectiviteit van de eerste en de tweede line of defense (Audit). Het risicomanagementraamwerk begrenst de reguliere bancaire risicotypes: kredietrisico, marktrisico, renterisico, liquiditeitsrisico en operationele risico's (inclusief compliancerisico, taakrisico en juridisch risico). De risicokwalificatie ondersteunt een effectief risicomanagement door het geven van een heldere definitie en een algemeen begrip van risicomanagement binnen de hele organisatie. Naast een indeling in hoofdrisico's maken we een gedifferentieerder onderscheid, waarin ook risico's als valutaomrekeningsrisico en modelrisico zijn opgenomen. Per risicotype is een risk appetite benoemd voor het beheren van het risicoprofiel binnen de gewenste risk appetite en in afstemming met het Strategisch Kader. Daarnaast onderkennen we dat we momenteel te maken hebben met onzekere, instabiele en ten dele ongunstige markt omstandigheden die onder andere de volgende risico's voor de bank met zich meebrengen: Bedrijfsmodel: De Rabobank moet haar verdienmodel aan passen aan de veranderende economische en politieke omgeving en aan de eisen van de maatschappij. Kleinere verschillen tussen financiering en kredieten hebben een impact op de winstmarges die nodig zijn voor een duurzame toekomst van de bank. Dit wordt versterkt door de toege nomen concurrentie van niet-banken en marktvernieuwers die gebruikmaken van disruptieve technologie. Vereisten op grond van regelgeving leggen extra (vermogens)drukop de banken. De cumulatieve effecten van deze eisen hebben invloed op de strategische keuzes die de Rabobank tot haar beschikking heeft. We kunnen hier echter goed mee omgaan, omdat we een uitmuntende klantfocus hebben die onze visie Bankieren voor Nederland en Banking for Food ondersteunt en omdat we via onze klanten een sterke focus op duurzaam heid hebben. Intern werken we aan het verbeteren van onze financiële prestaties, versterken we het vernieuwend vermogen,zetten we medewerkers in hun krachten beoor delen we onze producten- en dienstenportefeuille. Uitvoerend vermogen: Hieronder vallen de uitdagingen voor het verbeteren van klantfocus en prestaties en het voldoen aan reglementaire vereisten. De veranderagenda is ambitieus en bevat vele onderlinge afhankelijkheden. Hoewel we moeten vasthouden aan onze coöperatieve uitgangspunten en het unieke karakter van de Rabobank, moeten we ook ont vankelijk blijven voor klantengedrag, externe ontwikkelingen en onverwachte risico's met ernstige effecten op de lange termijn. Onze (nieuwe) governance leidt tot een effectievere besluitvorming en snellere antwoorden. We managen dit 58 Rabobank Jaarverslag 2016

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2016 | | pagina 59