Afwegen risico en rendement
Onze output en impact
Wanneer we zaken doen met onze klanten, opties onderzoeken of beslissingen nemen, schatten
we voortdurend de risico's in. Bij bankieren draait alles om het nemen en beheren van risico's. Bij het
bespreken van zakelijke kansen en het nemen van beslissingen wegen we keer op keer de risico's af
tegen het verwachte rendement. Zonder het nemen van risico's is het niet mogelijk om winstgevend te
bankieren. Daarom is het niet alleen noodzakelijk om een bepaalde mate van risico te accepteren, maar
ook om ernaar te streven.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3
De Rabobank neemt elke dag weloverwogen risicobesluiten
over het aangaan van betrekkingen met (nieuwe) klanten,
het verlenen van krediet, het afsluiten van rentecontracten en
overige dienstverlening aan klanten. Om de materiële risico's
te beheersen, hebben we risicobeheersingsprocessen ingericht,
die borgen dat de risico's die we aangaan binnen de risk
appetite (de risicobereidheid) van de bank blijven en dat het
rendement in verhouding is met het risico. Om de effectiviteit
van het risicomanagementraamwerkte waarborgen, werkt
de Rabobank volgens het Three Lines of Defense-model.
Dit model legt de relatie uit tussen de eerstelijnsfuncties bij de
Rabobank die de risico's beheersen (de bedrijfsonderdelen),
de tweedelijnsfuncties die toezicht houden op de risico's (de
afdeling Risk Management) en een onafhankelijke derdelijns-
functie die assurance biedt over de effectiviteit van de eerste en
de tweede line of defense (Audit).
Het risicomanagementraamwerk begrenst de reguliere bancaire
risicotypes: kredietrisico, marktrisico, renterisico, liquiditeitsrisico
en operationele risico's (inclusief compliancerisico, taakrisico en
juridisch risico). De risicokwalificatie ondersteunt een effectief
risicomanagement door het geven van een heldere definitie
en een algemeen begrip van risicomanagement binnen de
hele organisatie. Naast een indeling in hoofdrisico's maken
we een gedifferentieerder onderscheid, waarin ook risico's
als valutaomrekeningsrisico en modelrisico zijn opgenomen.
Per risicotype is een risk appetite benoemd voor het beheren
van het risicoprofiel binnen de gewenste risk appetite en in
afstemming met het Strategisch Kader.
Daarnaast onderkennen we dat we momenteel te maken
hebben met onzekere, instabiele en ten dele ongunstige markt
omstandigheden die onder andere de volgende risico's voor de
bank met zich meebrengen:
Bedrijfsmodel: De Rabobank moet haar verdienmodel aan
passen aan de veranderende economische en politieke
omgeving en aan de eisen van de maatschappij. Kleinere
verschillen tussen financiering en kredieten hebben een
impact op de winstmarges die nodig zijn voor een duurzame
toekomst van de bank. Dit wordt versterkt door de toege
nomen concurrentie van niet-banken en marktvernieuwers
die gebruikmaken van disruptieve technologie. Vereisten op
grond van regelgeving leggen extra (vermogens)drukop
de banken. De cumulatieve effecten van deze eisen hebben
invloed op de strategische keuzes die de Rabobank tot haar
beschikking heeft. We kunnen hier echter goed mee omgaan,
omdat we een uitmuntende klantfocus hebben die onze visie
Bankieren voor Nederland en Banking for Food ondersteunt
en omdat we via onze klanten een sterke focus op duurzaam
heid hebben. Intern werken we aan het verbeteren van
onze financiële prestaties, versterken we het vernieuwend
vermogen,zetten we medewerkers in hun krachten beoor
delen we onze producten- en dienstenportefeuille.
Uitvoerend vermogen: Hieronder vallen de uitdagingen voor
het verbeteren van klantfocus en prestaties en het voldoen
aan reglementaire vereisten. De veranderagenda is ambitieus
en bevat vele onderlinge afhankelijkheden. Hoewel we
moeten vasthouden aan onze coöperatieve uitgangspunten
en het unieke karakter van de Rabobank, moeten we ook ont
vankelijk blijven voor klantengedrag, externe ontwikkelingen
en onverwachte risico's met ernstige effecten op de lange
termijn. Onze (nieuwe) governance leidt tot een effectievere
besluitvorming en snellere antwoorden. We managen dit
58 Rabobank Jaarverslag 2016