Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3 werken. Hierbij verbetert de efficiencyratio naar een niveau van circa 53-54% in 2020 en behalen we een rendement op geïnvesteerd vermogen (ROIC) van ten minste 8%. Klik hier voor meer informatie. Versnellers De strategie vraagt om een substantiële transformatie van de Rabobank. Gezien de grootte van de uitdaging, en om de implementatie en realisatie te versnellen, zetten we gelijktijdig in op drie versnellers om de transformatie te realiseren. 1. Het versterken van innovatiekracht: Innovatiekracht is essentieel voor zowel een uitmuntende klantfocus als voor de vormgeving van een ijzersterke bank. Door innovatie kunnen we onze eigen diensten verbeteren en snel reageren op kansen in de markt. Daarnaast is innovatie essentieel voor het bieden van ondersteuning bij de strategische problemen van onze klanten. 2. Medewerkers in hun kracht: Het realiseren van de strategische doelstellingen vereist een transformatie naar een organisatie waarin er ruimte is voor vakmanschap en ondernemerschap, met voortdurende aandacht voor ont wikkeling en opleiding, diversiteit van medewerkers en een goede, lerende organisatiecultuur. 3. Betere coöperatieve organisatie: De nieuwe governance- structuurzal bijdragen aan de transformatie die onze organi satie nodig heeft om de strategie te realiseren. Hierdoor zal er een organisatie ontstaan die flexibel is voor de toekomst en die zich richt op maximaal lokaal ondernemerschap. Implementatiestrategie Het Strategisch Kader 2016-2020 initieerde een groepsbreed transitieproces, dat bestaat uit een breed scala aan verander- initiatieven met impact op onze organisatiestructuur, de manier waarop we werken en de manier waarop we onze klanten bedienen. Naast vele initiatieven in de lijnorganisatie implementeren we diverse grote strategische projecten. De strategische implementatieagenda is opgesteld op basis van de vier strategische pijlers: volledige klantfocus, ijzersterke bank, betekenisvolle coöperatie en medewerkers in hun kracht. Het transitieproces is dynamisch en kunnen we aanpassen op veranderende omstandigheden. Een integraal proces voor de coördinatie van de transitie is essentieel voor een coherente implementatie van de strategi sche doelen. Dit proces ging in 2016 van start en zetten we de komende jaren voort. De implementatie van de strategie wordt gefaciliteerd door een centraal coördinatie team voor prestatie verbeteringen en strategische initiatieven. Dit team rapporteert periodiek aan de raad van bestuur, de raad van commissarissen en de toezichthouders. We hebben processen ingericht, waardoor de leden van de raad van bestuur in hun respectie velijke domeinen kort-cyclisch kunnen sturen. Dit doen ze op basis van doelstellingen die zijn vertaald in concrete activi teiten, KPI's en duidelijk toegewezen verantwoordelijkheden. Deze aanpak zorgt ervoor dat de lijnorganisatie het voortouw blijft nemen in het transitieproces. Sustainable Development Goals De Rabobank is een coöperatieve bank met diepe wortels in de maatschappij, opgericht door en voor arme boerenbedrijven. Hun reactie op de problemen waar zij in die tijd mee gecon fronteerd werden, vertoont verrassende parallellen met de wereldwijde uitdagingen waar we nu voor staan.Tegenwoordig is de schaal van de problemen veel groter door de beperkte natuurlijke hulpbronnen waarover de aarde beschikt om de snelgroeiende wereldbevolking en de toenemende ongelijk heid aan te pakken. De zeventien Sustainable Development Goals (SDG's) die de Verenigde Naties hebben opgesteld, zijn een duidelijke benchmark voor de uitdagingen die we samen moeten oplossen. De doelstellingen zijn in 2015 ontwikkeld in samenwerking met bedrijven, maatschappelijke organisaties en andere partijen. Het streven is om armoede te bestrijden, de planeet te beschermen en welvaart voor iedereen te waarborgen. De doelstellingen zijn onderdeel van een nieuwe duurzame ontwikkelingsagenda die binnen de komende vijftien jaar moet worden gerealiseerd. De Rabobank draagt bij aan het realiseren van de SDG's met financiële ondersteuning, het delen van kennis en het verbinden van partijen. We hebben onze bijdrage aan de SDG's verankerd in onze strategische ambitie omdat we, als maatschappelijke bank, een verantwoordelijkheid voelen om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan het realiseren van de zeventien doelen. Met onze visies Banking for Food en Bankieren voor Nederland en ons programma Samen Duurzaam Sterker oefenen we direct invloed uit op de SDG's. Indirect doen we dit onder meer via projecten van de Rabobank Foundation en Rabo Development. Onderstaande infographic laat zien hoe we werken aan het realiseren van de doelstellingen. De doelen waaraan we een primaire bijdrage leveren, zijn groter afgebeeld in de info graphic. De andere relevante SDG's zijn ingekleurd en de SDG's waarvoor onze impact beperkt is, zijn grijs afgebeeld. Impact vereist focus. Daarom richten we onze activiteiten en partnerschappen lokaal en wereldwijd op de uitdagingen waaraan we de grootste maatschappelijke bijdrage kunnen leveren. Die samenwerking is zichtbaar in onze samenwerking met bijvoorbeeld het WNF en de WFO, onze betrokkenheid bij het World Economie Forum en onze actieve bijdrage aan de ronde tafels voor food en agri. Als toonaangevende food- en 16 Rabobank Jaarverslag 2016

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2016 | | pagina 17