Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance
Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3
werken. Hierbij verbetert de efficiencyratio naar een niveau
van circa 53-54% in 2020 en behalen we een rendement op
geïnvesteerd vermogen (ROIC) van ten minste 8%. Klik hier voor
meer informatie.
Versnellers
De strategie vraagt om een substantiële transformatie van
de Rabobank. Gezien de grootte van de uitdaging, en om de
implementatie en realisatie te versnellen, zetten we gelijktijdig
in op drie versnellers om de transformatie te realiseren.
1. Het versterken van innovatiekracht: Innovatiekracht is
essentieel voor zowel een uitmuntende klantfocus als voor de
vormgeving van een ijzersterke bank. Door innovatie kunnen
we onze eigen diensten verbeteren en snel reageren op
kansen in de markt. Daarnaast is innovatie essentieel voor het
bieden van ondersteuning bij de strategische problemen van
onze klanten.
2. Medewerkers in hun kracht: Het realiseren van de
strategische doelstellingen vereist een transformatie naar
een organisatie waarin er ruimte is voor vakmanschap en
ondernemerschap, met voortdurende aandacht voor ont
wikkeling en opleiding, diversiteit van medewerkers en een
goede, lerende organisatiecultuur.
3. Betere coöperatieve organisatie: De nieuwe governance-
structuurzal bijdragen aan de transformatie die onze organi
satie nodig heeft om de strategie te realiseren. Hierdoor zal er
een organisatie ontstaan die flexibel is voor de toekomst en
die zich richt op maximaal lokaal ondernemerschap.
Implementatiestrategie
Het Strategisch Kader 2016-2020 initieerde een groepsbreed
transitieproces, dat bestaat uit een breed scala aan verander-
initiatieven met impact op onze organisatiestructuur, de
manier waarop we werken en de manier waarop we onze
klanten bedienen. Naast vele initiatieven in de lijnorganisatie
implementeren we diverse grote strategische projecten.
De strategische implementatieagenda is opgesteld op basis
van de vier strategische pijlers: volledige klantfocus, ijzersterke
bank, betekenisvolle coöperatie en medewerkers in hun kracht.
Het transitieproces is dynamisch en kunnen we aanpassen op
veranderende omstandigheden.
Een integraal proces voor de coördinatie van de transitie is
essentieel voor een coherente implementatie van de strategi
sche doelen. Dit proces ging in 2016 van start en zetten we de
komende jaren voort. De implementatie van de strategie wordt
gefaciliteerd door een centraal coördinatie team voor prestatie
verbeteringen en strategische initiatieven. Dit team rapporteert
periodiek aan de raad van bestuur, de raad van commissarissen
en de toezichthouders. We hebben processen ingericht,
waardoor de leden van de raad van bestuur in hun respectie
velijke domeinen kort-cyclisch kunnen sturen. Dit doen ze op
basis van doelstellingen die zijn vertaald in concrete activi
teiten, KPI's en duidelijk toegewezen verantwoordelijkheden.
Deze aanpak zorgt ervoor dat de lijnorganisatie het voortouw
blijft nemen in het transitieproces.
Sustainable Development Goals
De Rabobank is een coöperatieve bank met diepe wortels in de
maatschappij, opgericht door en voor arme boerenbedrijven.
Hun reactie op de problemen waar zij in die tijd mee gecon
fronteerd werden, vertoont verrassende parallellen met de
wereldwijde uitdagingen waar we nu voor staan.Tegenwoordig
is de schaal van de problemen veel groter door de beperkte
natuurlijke hulpbronnen waarover de aarde beschikt om de
snelgroeiende wereldbevolking en de toenemende ongelijk
heid aan te pakken. De zeventien Sustainable Development
Goals (SDG's) die de Verenigde Naties hebben opgesteld, zijn
een duidelijke benchmark voor de uitdagingen die we samen
moeten oplossen.
De doelstellingen zijn in 2015 ontwikkeld in samenwerking
met bedrijven, maatschappelijke organisaties en andere
partijen. Het streven is om armoede te bestrijden, de planeet
te beschermen en welvaart voor iedereen te waarborgen.
De doelstellingen zijn onderdeel van een nieuwe duurzame
ontwikkelingsagenda die binnen de komende vijftien jaar moet
worden gerealiseerd. De Rabobank draagt bij aan het realiseren
van de SDG's met financiële ondersteuning, het delen van
kennis en het verbinden van partijen. We hebben onze bijdrage
aan de SDG's verankerd in onze strategische ambitie omdat we,
als maatschappelijke bank, een verantwoordelijkheid voelen
om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan het realiseren
van de zeventien doelen. Met onze visies Banking for Food en
Bankieren voor Nederland en ons programma Samen Duurzaam
Sterker oefenen we direct invloed uit op de SDG's. Indirect doen
we dit onder meer via projecten van de Rabobank Foundation
en Rabo Development.
Onderstaande infographic laat zien hoe we werken aan het
realiseren van de doelstellingen. De doelen waaraan we een
primaire bijdrage leveren, zijn groter afgebeeld in de info
graphic. De andere relevante SDG's zijn ingekleurd en de SDG's
waarvoor onze impact beperkt is, zijn grijs afgebeeld.
Impact vereist focus. Daarom richten we onze activiteiten en
partnerschappen lokaal en wereldwijd op de uitdagingen
waaraan we de grootste maatschappelijke bijdrage kunnen
leveren. Die samenwerking is zichtbaar in onze samenwerking
met bijvoorbeeld het WNF en de WFO, onze betrokkenheid bij
het World Economie Forum en onze actieve bijdrage aan de
ronde tafels voor food en agri. Als toonaangevende food- en
16 Rabobank Jaarverslag 2016