Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance
Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3
onze inzet: onze toewijding aan duurzame ontwikkeling
wordt gedragen door professionele medewerkers, die
duurzaamheid als een vanzelfsprekend onderdeel van de
klantbediening zien
Aan de hand van veertien KPI's meten we de voortgang van de
realisatie van onze duurzaamheidsambities. De resultaten delen
we met onze stakeholders, onder andere via het jaarverslag,
infographics, publicaties en periodieke gesprekken. We gaan
de dialoog aan met onze stakeholders en stellen mede op
basis hiervan periodiek onze doelen bij. Dit moet ertoe leiden
dat onafhankelijke ratingbureaus ons in 2020 rekenen tot de
meeste duurzame, mondiaal opererende, banken.
Groeipad
We boekten dit jaar een betekenisvolle voortgang met het
implementeren van Samen Duurzaam Sterker. We zijn zeer
tevreden over de voortgang ten aanzien van de doelen die we
hebben gesteld voor onze bijdrage aan een duurzame ont
wikkeling voor 2020. Voor alle KPI's geldt dat we een meetsys
teem hebben ingesteld, de kwaliteit ervan hebben verbeterd
en/of voortgang hebben geboekt bij het realiseren van de feite
lijke doelstellingen.
In lijn met de verwachtingen van onze stakeholders streven
we ernaar om op een volledig geïntegreerde manier te rappor
teren over onze activiteiten. Dit vergt een verdere integratie in
het sturen op en rapporteren over financiële en niet-fïnanciële
doelstellingen, activiteiten en resultaten. We zullen daarom
de aansturing van en de rapportage over Banking for Food,
Bankieren voor Nederland en Samen Duurzaam Sterker volgend
jaar verder integreren.
Ook de kwaliteit van het verzamelen van data moeten we
verder verbeteren. We ontwikkelen nieuwe software om dit te
realiseren. De integratie met de managementcyclus voor onze
twee visies gaan we voor dit doel versterken. Dit vergt een
verdere integratie van de bestaande managementinformatie
systemen en -processen. Deze activiteiten gingen dit jaar van
start en zetten we voort tot de oplevering volgend jaar. Daar
naast zullen we de KPI's van Samen Duurzaam Sterker duide
lijker formuleren met behulp van de praktische ervaring die we
de afgelopen twee jaar hebben opgedaan bij de implementatie
van de KPI's. We verwachten dat de beschreven activiteiten
het mogelijk maken om tot een snellere realisering te komen
van de doelstellingen, meting van de voortgang en de verslag
legging daarover.
Strategie
In 2016 gingen we van start met de implementatie van het
Strategisch Kader 2016-2020, dat beschrijft hoe we onze
ambities willen realiseren. Deze strategie biedt een verscherpte
focus op het verbeteren van onze dienstverlening aan klanten
en het realiseren van een fundamentele verbetering van onze
financiële prestaties om ons succes in de toekomst veilig te
stellen. Om onze ambities voor 2020 waar te maken, richten we
ons op drie kernopdrachten:
7. Excellente klantfocus
In Nederland streven we naar de positie van de meest klant
gerichte bank van het land. Ook buiten Nederland streven we
naar een stijging van de klanttevredenheid. We zijn ervan over
tuigd dat daarin onze kracht en ons onderscheidend vermogen
ligt. De Rabobank ondergaat in de komende jaren een funda
mentele transformatie in werkwijze, cultuur, houding en gedrag.
Hiermee spelen we in op de veranderende klantwensen, het
onbestendige economische klimaat, de verwachtingen van
de maatschappij en de strengere eisen van toezichthouders.
We willen de meest klantgerichte bank in Nederland en in de
wereldwijde food- en agrisector worden. We doen dit door in
te zetten op een excellente basisdienstverlening, door altijd op
sleutelmomenten het dichtst bij onze klanten te zijn en door
invulling te geven aan onze rol als financieel regisseur.
2. Flexibiliseren en beperken van de balans
We verwachten een verdere aanscherping van de regelgeving
in de komende jaren, bijvoorbeeld door de implementatie
van de voorgestelde hervormingen op Basel III en MREL.
Om onze positie als ijzersterke bank te behouden, is het daarom
noodzakelijk om onze balans te flexibiliseren. Zo willen we
balansoptimalisatie bereiken door, onder andere, delen van
onze kredietportefeuille door te plaatsen naar externe partijen
en dooreen liquiditeitsbuffer aan te houden die past bij het
lagere balanstotaal. We volgen nauwlettend de voortdurende
ontwikkelingen met betrekking tot de Basel-regelgeving.
De definitieve uitkomst daarvan bepaalt uiteindelijk de mate
van balansreductie, zonder daarbij afbreuk te doen aan onze
andere financiële doelstellingen voor 2020.
3. Prestatieverbetering
Om onze positie als ijzersterke bank te behouden, moet er ook
een prestatieverbetering plaatsvinden. Ons streven voor 2020
is een verbetering van het brutoresultaat (voor belasting) van
2 miljard euro (exclusief de effecten van de balansreductie)
ten opzichte van 2014. Dit willen we realiseren door verbete
ringen binnen onze centrale organisatie, de lokale Rabobanken
en de internationale organisatie. De resultaatsverbetering
moet tot stand komen door zowel hogere inkomsten als
lagere kosten, via meer efficiency en nieuwe manieren van
15
Over de Rabobank