Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3 onze inzet: onze toewijding aan duurzame ontwikkeling wordt gedragen door professionele medewerkers, die duurzaamheid als een vanzelfsprekend onderdeel van de klantbediening zien Aan de hand van veertien KPI's meten we de voortgang van de realisatie van onze duurzaamheidsambities. De resultaten delen we met onze stakeholders, onder andere via het jaarverslag, infographics, publicaties en periodieke gesprekken. We gaan de dialoog aan met onze stakeholders en stellen mede op basis hiervan periodiek onze doelen bij. Dit moet ertoe leiden dat onafhankelijke ratingbureaus ons in 2020 rekenen tot de meeste duurzame, mondiaal opererende, banken. Groeipad We boekten dit jaar een betekenisvolle voortgang met het implementeren van Samen Duurzaam Sterker. We zijn zeer tevreden over de voortgang ten aanzien van de doelen die we hebben gesteld voor onze bijdrage aan een duurzame ont wikkeling voor 2020. Voor alle KPI's geldt dat we een meetsys teem hebben ingesteld, de kwaliteit ervan hebben verbeterd en/of voortgang hebben geboekt bij het realiseren van de feite lijke doelstellingen. In lijn met de verwachtingen van onze stakeholders streven we ernaar om op een volledig geïntegreerde manier te rappor teren over onze activiteiten. Dit vergt een verdere integratie in het sturen op en rapporteren over financiële en niet-fïnanciële doelstellingen, activiteiten en resultaten. We zullen daarom de aansturing van en de rapportage over Banking for Food, Bankieren voor Nederland en Samen Duurzaam Sterker volgend jaar verder integreren. Ook de kwaliteit van het verzamelen van data moeten we verder verbeteren. We ontwikkelen nieuwe software om dit te realiseren. De integratie met de managementcyclus voor onze twee visies gaan we voor dit doel versterken. Dit vergt een verdere integratie van de bestaande managementinformatie systemen en -processen. Deze activiteiten gingen dit jaar van start en zetten we voort tot de oplevering volgend jaar. Daar naast zullen we de KPI's van Samen Duurzaam Sterker duide lijker formuleren met behulp van de praktische ervaring die we de afgelopen twee jaar hebben opgedaan bij de implementatie van de KPI's. We verwachten dat de beschreven activiteiten het mogelijk maken om tot een snellere realisering te komen van de doelstellingen, meting van de voortgang en de verslag legging daarover. Strategie In 2016 gingen we van start met de implementatie van het Strategisch Kader 2016-2020, dat beschrijft hoe we onze ambities willen realiseren. Deze strategie biedt een verscherpte focus op het verbeteren van onze dienstverlening aan klanten en het realiseren van een fundamentele verbetering van onze financiële prestaties om ons succes in de toekomst veilig te stellen. Om onze ambities voor 2020 waar te maken, richten we ons op drie kernopdrachten: 7. Excellente klantfocus In Nederland streven we naar de positie van de meest klant gerichte bank van het land. Ook buiten Nederland streven we naar een stijging van de klanttevredenheid. We zijn ervan over tuigd dat daarin onze kracht en ons onderscheidend vermogen ligt. De Rabobank ondergaat in de komende jaren een funda mentele transformatie in werkwijze, cultuur, houding en gedrag. Hiermee spelen we in op de veranderende klantwensen, het onbestendige economische klimaat, de verwachtingen van de maatschappij en de strengere eisen van toezichthouders. We willen de meest klantgerichte bank in Nederland en in de wereldwijde food- en agrisector worden. We doen dit door in te zetten op een excellente basisdienstverlening, door altijd op sleutelmomenten het dichtst bij onze klanten te zijn en door invulling te geven aan onze rol als financieel regisseur. 2. Flexibiliseren en beperken van de balans We verwachten een verdere aanscherping van de regelgeving in de komende jaren, bijvoorbeeld door de implementatie van de voorgestelde hervormingen op Basel III en MREL. Om onze positie als ijzersterke bank te behouden, is het daarom noodzakelijk om onze balans te flexibiliseren. Zo willen we balansoptimalisatie bereiken door, onder andere, delen van onze kredietportefeuille door te plaatsen naar externe partijen en dooreen liquiditeitsbuffer aan te houden die past bij het lagere balanstotaal. We volgen nauwlettend de voortdurende ontwikkelingen met betrekking tot de Basel-regelgeving. De definitieve uitkomst daarvan bepaalt uiteindelijk de mate van balansreductie, zonder daarbij afbreuk te doen aan onze andere financiële doelstellingen voor 2020. 3. Prestatieverbetering Om onze positie als ijzersterke bank te behouden, moet er ook een prestatieverbetering plaatsvinden. Ons streven voor 2020 is een verbetering van het brutoresultaat (voor belasting) van 2 miljard euro (exclusief de effecten van de balansreductie) ten opzichte van 2014. Dit willen we realiseren door verbete ringen binnen onze centrale organisatie, de lokale Rabobanken en de internationale organisatie. De resultaatsverbetering moet tot stand komen door zowel hogere inkomsten als lagere kosten, via meer efficiency en nieuwe manieren van 15 Over de Rabobank

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2016 | | pagina 16