Corporate Governance
2016 was het eerste jaar waarin de nieuwe governancestructuur van de Rabobank operationeel was.
Op 1 januari 2016 fuseerden alle lokale coöperatieve Rabobanken en Rabobank Nederland tot één
coöperatieve bank met één banklicentie en één set van financiële rekeningen. De hervormingen
brachten veranderingen met zich mee voor ledenrepresentanten in de governanceorganen, de raad
van commissarissen, de raad van bestuur en voor de medewerkers. Tegelijkertijd vergrootte deze stap
het besef dat de ledengebaseerde governance een van de aspecten is die ons anders maakt. Een goed
functionerende governancestructuur en een gezond bancair bedrijf stellen de Rabobank in staat om
een strategie te volgen, die andere spelers niet kunnen nabootsen. Onder deze voorwaarden zal de
operationele koers primair gericht zijn op het bedienen van de reële economie en op het bijdragen
aan een duurzame ontwikkeling van lokale gemeenschappen.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3
Het herzieningsproces in een notendop
Begin 2014 kreeg de interne Commissie Governance de
opdracht om een toekomstvaste governancestructuur te for
muleren. De Commissie bestond uit vertegenwoordigers van
lokale raden van commissarissen, lokale directievoorzitters en
enkele leden van de raad van bestuur van Rabobank Nederland.
Haar uiteindelijke voorstellen moesten aan een aantal principes
voldoen en verschillende tekortkomingen wegnemen in de
werking van het bestaande raamwerk. Het hervormingsproces
van de governance duurde in totaal ongeveer twee jaar.
De figuur hieronder illustreert de tweeledige doelstelling van
de governancetransformatie: enerzijds versterking van de coö
peratie, anderzijds versterking van de bank.
Om draagvlak te creëren voor de tussentijdse voorstellen
en voldoende ruimte te bieden voor actieve participatie en
gezamenlijke besluitvorming, koos de Commissie voor een
intensief gemeenschappelijk proces met veel belangheb
benden. Gelet op de reikwijdte en potentiële impact van de
governanceaanpassingen vonden talrijke rondetafeldiscussies,
informatiesessies, webinars en plenaire vergaderingen plaats
om openlijk te discussiëren over alle relevante aspecten en
om consensus te bereiken over de meest wenselijke uitkomst.
Een cruciaal element in deze discussie was vertrouwen tussen
alle belanghebbenden. Het bleek een breed gedeeld gevoel
dat we het coöperatieve karakter stevig in de nieuwe structuur
moesten verankeren.
Betere coöperatie
Versterkte ledeninvloed op de strategische koers
en identiteit van de Rabobank
Vergroting transparantie van rollen en
verantwoordelijkheden in de organisatie
Vergroting onderscheidend vermogen, zichtbaar
heid en participatie in lokale gemeenschappen
Gestroomlijnde besluitvormingsstructuur
Betere bank
Volledige en snelle compliance volgens toekomstige wette
lijke en toezichtrechtelijke richtlijnen en resolutievereisten
Efficiëntere en effectievere interne processen als gevolg van
vervallen van opgedragen toezicht
Verbeterde kostenefficiëntie
Jaarrekening en verlies-en winstrekening reflecteren sterker
de financiële soliditeit van de Rabobank Groep
154 Rabobank Jaarverslag 2016