Corporate Governance 2016 was het eerste jaar waarin de nieuwe governancestructuur van de Rabobank operationeel was. Op 1 januari 2016 fuseerden alle lokale coöperatieve Rabobanken en Rabobank Nederland tot één coöperatieve bank met één banklicentie en één set van financiële rekeningen. De hervormingen brachten veranderingen met zich mee voor ledenrepresentanten in de governanceorganen, de raad van commissarissen, de raad van bestuur en voor de medewerkers. Tegelijkertijd vergrootte deze stap het besef dat de ledengebaseerde governance een van de aspecten is die ons anders maakt. Een goed functionerende governancestructuur en een gezond bancair bedrijf stellen de Rabobank in staat om een strategie te volgen, die andere spelers niet kunnen nabootsen. Onder deze voorwaarden zal de operationele koers primair gericht zijn op het bedienen van de reële economie en op het bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van lokale gemeenschappen. Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3 Het herzieningsproces in een notendop Begin 2014 kreeg de interne Commissie Governance de opdracht om een toekomstvaste governancestructuur te for muleren. De Commissie bestond uit vertegenwoordigers van lokale raden van commissarissen, lokale directievoorzitters en enkele leden van de raad van bestuur van Rabobank Nederland. Haar uiteindelijke voorstellen moesten aan een aantal principes voldoen en verschillende tekortkomingen wegnemen in de werking van het bestaande raamwerk. Het hervormingsproces van de governance duurde in totaal ongeveer twee jaar. De figuur hieronder illustreert de tweeledige doelstelling van de governancetransformatie: enerzijds versterking van de coö peratie, anderzijds versterking van de bank. Om draagvlak te creëren voor de tussentijdse voorstellen en voldoende ruimte te bieden voor actieve participatie en gezamenlijke besluitvorming, koos de Commissie voor een intensief gemeenschappelijk proces met veel belangheb benden. Gelet op de reikwijdte en potentiële impact van de governanceaanpassingen vonden talrijke rondetafeldiscussies, informatiesessies, webinars en plenaire vergaderingen plaats om openlijk te discussiëren over alle relevante aspecten en om consensus te bereiken over de meest wenselijke uitkomst. Een cruciaal element in deze discussie was vertrouwen tussen alle belanghebbenden. Het bleek een breed gedeeld gevoel dat we het coöperatieve karakter stevig in de nieuwe structuur moesten verankeren. Betere coöperatie Versterkte ledeninvloed op de strategische koers en identiteit van de Rabobank Vergroting transparantie van rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie Vergroting onderscheidend vermogen, zichtbaar heid en participatie in lokale gemeenschappen Gestroomlijnde besluitvormingsstructuur Betere bank Volledige en snelle compliance volgens toekomstige wette lijke en toezichtrechtelijke richtlijnen en resolutievereisten Efficiëntere en effectievere interne processen als gevolg van vervallen van opgedragen toezicht Verbeterde kostenefficiëntie Jaarrekening en verlies-en winstrekening reflecteren sterker de financiële soliditeit van de Rabobank Groep 154 Rabobank Jaarverslag 2016

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2016 | | pagina 155