Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3
Variabele beloning internationaal
In tegenstelling tot het Nederlandse bankbedrijf is variabele
beloning buiten Nederland nog steeds een regulier onderdeel
van het totale beloningspakket. Voor Rural Retail geldt een
model waarin de variabele beloning gekoppeld is aan de
functie(schaal) en de prestatie van de medewerker, gemeten
op basis van financiële en niet-financiële factoren. Het maximaal
te bereiken percentage variabele beloning loopt over het
algemeen op met het functieniveau. Dit model gebruiken we
al een aantal jaren.
Voor het Wholesale-domein baseerden we de variabele
beloning vóór performancejaar 2016 op een bonuspool.
Het verantwoordelijke managementteam bepaalde welke
individuele bonussen zij toekende aan medewerkers.
In 2015 ging een project van start om de variabele beloning
binnen Wholesale te structureren. Het doel is de structuur meer
in lijn te brengen met de methodiek die al geldt binnen Rural
Retail. Voor Rural Retail geldt een model waarin de variabele
beloning gekoppeld is aan de functie(schaal) en de prestatie
van de medewerker, en aan de prestaties van de Rabobank
als geheel en het betreffende onderdeel. In een aantal regio's
passen we het nieuwe model sinds de beloningsronde 2015
toe. Voor de overige regio's en global business lines hebben
we het model voor variabele beloning in 2016 uitgewerkt en
geïmplementeerd.
Secundaire arbeidsvoorwaarden internationaal
Het pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden verschilt
sterk per land. Het primaire beloningsbeleid (vast inkomen en
variabele beloning) wordt qua systematiek centraal gestuurd.
Het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket bepalen we primair
lokaal. Dat heeft te maken met verschillen in lokale wet- en
regelgeving en marktpraktijk.
Benchmark
Benchmarking gebeurt in principe per land en baseren we op
een vergelijking met peers in de relevante beloningsmarkt(en).
De Rabobank hanteert een centraal raamwerk voor bench
marking binnen het domein WRR. Dit raamwerk geeft richting
aan de te kiezen marktpositie, de manier waarop we de peer
groep selecteren en de beloningselementen die we geven.
Ook bepaalt het de manier waarop we functies koppelen
aan functies in de benchmarkstudie, om te borgen dat we de
functies binnen de Rabobank op de juiste manier vergelijken
met de functies in de externe markt.
Performance Management
Sinds 2015 kent de Rabobankvoor het gehele bankbedrijf één
systematiek en proces voor Performance Management (PM).
Ook hanteren we één IT-systeem voor de vastlegging van alle
afspraken ervan. De informatie onder 'Binnenlands bankdomein:
cao-populatie'geldt ook voor WRR. Het nieuwe PM-proces
GROW! dat we 1 januari 2017 wereldwijd hebben uitgerold,
geldt ook voor de Nederlandse en internationale activiteiten
van dit bedrijfsonderdeel.
Beloningsbeleid overige bedrijfsonderdelen
DLL
DLL kent een eigen beloningsbeleid dat zij wereldwijd heeft
ingevoerd. Bij DLL werken circa 5.300 medewerkers, van wie
4.000 buiten Nederland. Binnen DLL had in 2016 één mede
werker een totale beloning hoger dan 1 miljoen euro.
Beloningscomponenten
DLL kent in Nederland een beloningspakket dat bestaat uit vaste
en variabele beloningsbestandsdelen en diverse secundaire
arbeidsvoorwaarden, waaronder een pensioenregeling.
De percentages variabele beloning variëren van 5% tot 20%,
afhankelijk van het functieniveau. Buiten Nederland baseert
DLL het beloningspakket wat betreft de hoogte van het vaste
inkomen, het variabele inkomen en de benefits op de lokale
markt van het betreffende land.
Benchmark
Benchmarking gebeurt in principe per land en baseren we op
een vergelijking met relevante beloningsmarkt(en). Van oudsher
betalen we in Nederland boven de mediaan van de markt
'financiële dienstverlening'. Daarom streven we ernaar om de
relatief goede positie ten opzichte van de arbeidsmarkt te
matigen. Om deze reden kregen de medewerkers van DLL in
Nederland in 2016 geen structurele loonsverhoging, wel was er
een eenmalige uitkering. Buiten Nederland streven we naar een
positie tussen mediaan en het derde kwartiel.
Performance Management
DLL hanteert een eigen PM-systeem. Daarmee stuurt zij op het
behalen van resultaten, op het in de praktijk brengen van de
DLL-kernwaarden en op de ontwikkeling van medewerkers.
Dit systeem draagt bij aan:
regelmatig contact tussen leidinggevende en medewerker
over diens functioneren
de ontwikkeling van medewerkers
helderheid in wederzijdse verwachtingen tussen leiding
gevende en medewerker
sturen op het behalen van bedrijfsdoelstellingen
transparantie in beoordelen.
119 Onze output en impact: Verantwoord belonen