Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Consolidated Financial Statements Company Financial Statements Pillar 3 Variabele beloning internationaal In tegenstelling tot het Nederlandse bankbedrijf is variabele beloning buiten Nederland nog steeds een regulier onderdeel van het totale beloningspakket. Voor Rural Retail geldt een model waarin de variabele beloning gekoppeld is aan de functie(schaal) en de prestatie van de medewerker, gemeten op basis van financiële en niet-financiële factoren. Het maximaal te bereiken percentage variabele beloning loopt over het algemeen op met het functieniveau. Dit model gebruiken we al een aantal jaren. Voor het Wholesale-domein baseerden we de variabele beloning vóór performancejaar 2016 op een bonuspool. Het verantwoordelijke managementteam bepaalde welke individuele bonussen zij toekende aan medewerkers. In 2015 ging een project van start om de variabele beloning binnen Wholesale te structureren. Het doel is de structuur meer in lijn te brengen met de methodiek die al geldt binnen Rural Retail. Voor Rural Retail geldt een model waarin de variabele beloning gekoppeld is aan de functie(schaal) en de prestatie van de medewerker, en aan de prestaties van de Rabobank als geheel en het betreffende onderdeel. In een aantal regio's passen we het nieuwe model sinds de beloningsronde 2015 toe. Voor de overige regio's en global business lines hebben we het model voor variabele beloning in 2016 uitgewerkt en geïmplementeerd. Secundaire arbeidsvoorwaarden internationaal Het pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden verschilt sterk per land. Het primaire beloningsbeleid (vast inkomen en variabele beloning) wordt qua systematiek centraal gestuurd. Het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket bepalen we primair lokaal. Dat heeft te maken met verschillen in lokale wet- en regelgeving en marktpraktijk. Benchmark Benchmarking gebeurt in principe per land en baseren we op een vergelijking met peers in de relevante beloningsmarkt(en). De Rabobank hanteert een centraal raamwerk voor bench marking binnen het domein WRR. Dit raamwerk geeft richting aan de te kiezen marktpositie, de manier waarop we de peer groep selecteren en de beloningselementen die we geven. Ook bepaalt het de manier waarop we functies koppelen aan functies in de benchmarkstudie, om te borgen dat we de functies binnen de Rabobank op de juiste manier vergelijken met de functies in de externe markt. Performance Management Sinds 2015 kent de Rabobankvoor het gehele bankbedrijf één systematiek en proces voor Performance Management (PM). Ook hanteren we één IT-systeem voor de vastlegging van alle afspraken ervan. De informatie onder 'Binnenlands bankdomein: cao-populatie'geldt ook voor WRR. Het nieuwe PM-proces GROW! dat we 1 januari 2017 wereldwijd hebben uitgerold, geldt ook voor de Nederlandse en internationale activiteiten van dit bedrijfsonderdeel. Beloningsbeleid overige bedrijfsonderdelen DLL DLL kent een eigen beloningsbeleid dat zij wereldwijd heeft ingevoerd. Bij DLL werken circa 5.300 medewerkers, van wie 4.000 buiten Nederland. Binnen DLL had in 2016 één mede werker een totale beloning hoger dan 1 miljoen euro. Beloningscomponenten DLL kent in Nederland een beloningspakket dat bestaat uit vaste en variabele beloningsbestandsdelen en diverse secundaire arbeidsvoorwaarden, waaronder een pensioenregeling. De percentages variabele beloning variëren van 5% tot 20%, afhankelijk van het functieniveau. Buiten Nederland baseert DLL het beloningspakket wat betreft de hoogte van het vaste inkomen, het variabele inkomen en de benefits op de lokale markt van het betreffende land. Benchmark Benchmarking gebeurt in principe per land en baseren we op een vergelijking met relevante beloningsmarkt(en). Van oudsher betalen we in Nederland boven de mediaan van de markt 'financiële dienstverlening'. Daarom streven we ernaar om de relatief goede positie ten opzichte van de arbeidsmarkt te matigen. Om deze reden kregen de medewerkers van DLL in Nederland in 2016 geen structurele loonsverhoging, wel was er een eenmalige uitkering. Buiten Nederland streven we naar een positie tussen mediaan en het derde kwartiel. Performance Management DLL hanteert een eigen PM-systeem. Daarmee stuurt zij op het behalen van resultaten, op het in de praktijk brengen van de DLL-kernwaarden en op de ontwikkeling van medewerkers. Dit systeem draagt bij aan: regelmatig contact tussen leidinggevende en medewerker over diens functioneren de ontwikkeling van medewerkers helderheid in wederzijdse verwachtingen tussen leiding gevende en medewerker sturen op het behalen van bedrijfsdoelstellingen transparantie in beoordelen. 119 Onze output en impact: Verantwoord belonen

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2016 | | pagina 120