Governancedialoog
Inhoudsopgave Bestuursverslag Corporate governance
Personele gevolgen prestatieverbetering
De resultaatverbetering in 2020 moet voortkomen uit hogere
inkomsten én kostenbesparing. Die kostenbesparing zal ingrij
pende personele consequenties hebben. Er zullen - boven op
de 3.000 arbeidsplaatsen die al gepland zijn in het kader van de
programma's Visie 2016 en Mars - in de jaren 2016-2018 nog
eens 9.000 banen verdwijnen binnen de Rabobank. Zowel in
Nederland als erbuiten. Met name bij de ondersteunende
functies zullen er arbeidsplaatsen vervallen. Deze ingrijpende
beweging zal op een sociale manier worden begeleid, met zorg
en aandacht voor de individuele medewerker.
Na een intensieve interne dialoog heeft de Rabobank besloten
haar coöperatieve structuur te wijzigen. Vanaf 1 januari 2016
werkt de Rabobank vanuit één coöperatie, met één bankver-
gunning en één bestuursverslag. De Rabobank heeft jarenlang
een zogeheten tweelaagse coöperatieve structuur gehad.
Die bestond uit de zelfstandige lokale coöperatieve
Rabobanken, met elk een eigen bankvergunning en jaarreke
ning, die de leden waren van de centrale coöperatie Rabobank
Nederland. In deze structuur diende Rabobank Nederland ener
zijds als servicecentrum voor de lokale Rabobanken, maar was
zij anderzijds ook belast met het opgedragen toezicht op de
lokale Rabobanken.
De laatste jaren is de (financiële) wereld in hoog tempo ingrij
pend veranderd. Hierbij valt te denken aan ontwikkelingen in de
economie, klantverwachtingen, financiële markten en toezicht.
Daarnaast zijn de ambities van de Rabobank zelf gegroeid.
Om ervoor te zorgen dat de Rabobank ook in de (nabije)
toekomst op duurzame wijze invulling kan geven aan haar
missie bleek een aanpassing van de besturing (governance)
noodzakelijk.
In maart 2014 is een aanvang gemaakt met het vraagstuk
rond governance. Een commissie van directievoorzitters,
commissarissen van lokale Rabobanken en leden van de raad
van bestuur kreeg toen de opdracht om te adviseren over de
nieuwe besturing van de Rabobank. Het doel was te komen
tot een governancemodel dat bijdraagt aan herstel van het
vertrouwen in de Rabobank van klanten, leden, medewerkers,
toezichthouders en andere belanghebbenden.
Jaarrekening Rabobank Groep Jaarrekening Rabobank Pillar 3
Na een uitgebreid intern debat ging in het voorjaar van 2015
de centrale kringvergadering akkoord met het uitwerkings-
voorstel voor een nieuwe governance. In september adviseerde
decentrale kringvergadering positief over de statuten en
reglementen van de nieuwe governance. De 106 lokale leden
raden besloten op 2 december unaniem tot de voor de nieuwe
governance benodigde fusie, waarna de Algemene Vergadering
van Rabobank Nederland een week later tot fusie en statuten
wijziging besloot, en daarmee tot de nieuwe structuur.
In de nieuwe coöperatieve structuur werken alle lokale
Rabobanken en Rabobank Nederland samen als één coöperatie,
met één bankvergunning en één bestuursverslag. Daarmee wil
de bank zowel haar coöperatieve identiteit als haar bankbedrijf
versterken. Met de nieuwe structuur anticipeert de Rabobank
tevens op wet- en regelgeving en is de bank in staat effectiever
en efficiënter te reageren op toekomstige ontwikkelingen.
Leden krijgen in de nieuwe coöperatieve structuur meer
invloed en zeggenschap. De ledenraad van de lokale Rabobank
wordt nog meer een klankbord voor het lokale directieteam
over de dienstverlening en maatschappelijke activiteiten
van de bank. Hun invloed en zeggenschap strekt zich ook uit
tot Rabobank Groep als geheel. Elke lokale Rabobank levert
namelijk een rechtstreekse vertegenwoordiging namens de
leden in het hoogste orgaan van de coöperatie, de Algemene
Ledenraad. Deze raad keurt de strategie goed, keurt de jaarlijkse
begroting op hoofdlijnen goed, adviseert over grote overnames
of samenwerkingsverbanden en benoemt de leden van de raad
van commissarissen.
De lokale Rabobanken zijn en blijven het kloppend hart van
coöperatie. Door de nieuwe structuur krijgen zij meer slag
kracht, waardoor zij zich in de toekomst nog beter kunnen
richten op de klant en zijn persoonlijke situatie. Daarnaast
levert de bank in toenemende mate een bijdrage aan de
lokale gemeenschap via de inzet van kennis, netwerken, het
coöperatiefonds en sponsoring.
15 Strategie
