Dilemma's raad van commissarissen
Inhoudsopgave Bestuursverslag Corporate governance Jaarrekening Rabobank Groep Jaarrekening Rabobank Pillar 3
Balans aanbrengen tussen belangen stakeholders
Door toegenomen wet- en regelgeving is de raad van
commissarissen de afgelopen jaren steeds meer tijd gaan
besteden aan controlerende activiteiten. De wettelijke taak
om 'toezicht te houden op het beleid van de raad van be
stuur en op de algemene gang van zaken bij de Rabobank
en de met haar verbonden ondernemingen'eist relatief veel
tijd en aandacht van de raad van commissarissen op. Hier
door dreigt het zwaartepunt van de activiteiten van de raad
steeds verder op te schuiven naar het voldoen aan de eisen
en verwachtingen van externe toezichthouders zoals DNB,
de AFM en de ECB. Naast deze specifieke toezichthoudende
rol zijn echter ook de adviseurs- en werkgeversrol van de
raad van commissarissen van groot belang voor de continu-
iteit van de onderneming. Het vinden van een juiste balans
tussen deze rollen en het evenwichtig verdelen van de aan
dacht van de raad over alle stakeholders van de Rabobank
vormt, evenals in 2014, een permanent punt van aandacht.
Zuiver blijven opereren conform het Nederlandse
two-tier governance model
In Nederland geldt als standaard governancemodel het
two-tier systeem waarbij de raad van bestuur en de raad van
commissarissen hun onderscheiden wettelijke rollen en ver
antwoordelijkheden kennen. In het buitenland is dit model
relatief onbekend. Dat leidt ertoe dat het in voorkomende
gevallen lastig is om de toezichthoudende rol zuiver te blij
ven vervullen op een wijze die past bij het two-tier model en
die tegelijkertijd begrijpelijk en acceptabel is voor externe
toezichthouders, die vaak verwachtingen hebben die beter
lijken aan te sluiten bij een one-tier model.
Kan de Rabobank zonder variabele beloning?
De beloningen in de financiële sector zijn al enige jaren
onderwerp van maatschappelijke discussie, zowel in
Nederland als in het buitenland. Heftige kritiek is er vooral
op de 'bonuscultuur' binnen de financiële sector.
De Rabobank neemt de maatschappelijke discussie over
variabele beloning serieus. Veruit de meeste medewerkers
van de Rabobank ontvangen geen variabele beloning.
In 2013 hebben we het variabel inkomen in de Rabobank
cao in Nederland en voor de raad van bestuur afgeschaft.
In 2014 verviel ook de variabele beloning voor executives
(de lagen direct onder de raad van bestuur).
Daar tegenover staat dat buiten Nederland, en ook voor
een beperkt aantal specialistische functies in Nederland,
variabele beloning een standaardonderdeel van het belo
ningspakket vormt. Variabele beloning is daar nodig om
marktconform te kunnen betalen en de juiste medewerkers
aan te kunnen trekken en te behouden.
De Rabobank is selectief in de functies die om deze reden
in aanmerking zouden moeten komen voor variabele belo
ning. Daar waar variabele beloning in de markt een signifi
cant onderdeel van het beloningspakket vormt, kiezen we er
voor om variabele beloning te blijven betalen met het oog
op een professionele klantbediening. Op die manier kun
nen we de juiste medewerkers aantrekken en behouden en
daarmee de kwaliteit van de dienstverlening goed borgen in
die domeinen. Dit betreft vooral Wholesale banking, Rural
Retail buiten Nederland en ook de activiteiten bij dochters
DLL en Rabobank Vastgoedgroep. De discussie over variabe
le beloning speelt daarnaast ook mee in de strategische keu
zes over de sectoren waarin we actief zijn als groep. Zo heeft
de Rabobank enkele jaren geleden de activiteiten met
betrekking tot investment management fors afgebouwd.
164 Rabobank Jaarverslag 2015
