Inhoudsopgave Bestuursverslag Corporate governance
Omdat de Rabobank marktleider is in de agrarische sector in
Nederland, zijn Bankieren voor Nederland en Banking for Food
onderling nauw met elkaar verweven. Onze kennis en ons
netwerk in de internationaal toonaangevende Nederlandse
food- en agrisector vormen de wortels van de Rabobank.
Kernopdrachten; hoe we dit willen bereiken?
Om onze ambitie in de komende vijfjaar waar te maken,
hebben we in het Strategisch Kader 2016-2020 drie kern
opdrachten geïdentificeerd.
7. Excellente klantfocus
In Nederland streven we naar de positie van meest klantgerichte
bank van het land. Ook buiten Nederland ambiëren we een
forse groei in klanttevredenheid. We zijn ervan overtuigd dat
daarin onze kracht en ons onderscheidend vermogen liggen.
De Rabobank ondergaat de komende jaren een fundamentele
transformatie in werkwijze, cultuur, houding en gedrag.
Hiermee spelen we in op de veranderende klantwensen, het
onbestendige economische klimaat en de strengere eisen van
toezichthouders. We willen de meest klantgerichte bank van het
land worden, door in te zetten op een excellente basisdienst
verlening, door altijd het dichtst bij de klant te zijn als dat
gewenst is en door invulling te geven aan onze rol als financieel
regisseur.
2. Flexibiliseren en beperken van de balans
We voorzien voor de komende jaren een verdere aanscherping
van de regelgeving. Om onze positie als ijzersterke bank te
behouden is het daarom noodzakelijk onze balans te flexibili
seren en tussen 2014 en 2020 met maximaal 150 miljard euro te
reduceren. Balansoptimalisatie willen we onder andere bereiken
doordelen van onze kredietportefeuille door te plaatsen naar
externe partijen en door een in verhouding lagere liquiditeits
buffer aan te houden die past bij het lagere balanstotaal. In het
jaaroverzicht is een dilemma opgenomen dat ingaat op de
wijze waarop we excellente klantbediening willen verenigen
met een groei van ons kapitaal en verkorting van onze balans.
3. Prestatieverbetering
Naast excellente klantfocus en een balansreductie moet er ook
een prestatieverbetering plaatsvinden. Ons streven voor 2020 is
een resultaatsverbetering van meer dan 2 miljard euro (exclusief
de effecten van de balansreductie op onze resultaten) ten
opzichte van 2014. Hierbij bereikt de effïciencyratio in 2020 een
niveau van circa 50% en behalen we een rendement op geïn
vesteerd vermogen (ROIC) van ten minste 8%. De efficiency-
ratio wordt berekend door de totale bedrijfslasten te delen
door de totale baten. De effïciencyratio inclusief toezichts-
heffïngen zal een niveau van 53% tot 54% bereiken in 2020.
Jaarrekening Rabobank Groep Jaarrekening Rabobank Pillar 3
De ROIC wordt berekend door de gerealiseerde nettowinst na
belang derden te relateren aan het kernvermogen (gerealiseerd
tier 1-vermogen vermeerderd met de in de balans opgenomen
goodwill per jaareinde van het boekjaar) verminderd met aftrek
voor belangen van derden in het vermogen. De resultaats
verbetering moet tot stand komen door zowel hogere inkom
sten als lagere kosten. Deze ramingen komen boven op de
lopende kostenprogramma's Mars en Visie 2016. Met het
programma Mars worden de kosten op centraal niveau verder
verlaagd. Visie 2016 is gericht op het verbeteren van de klant
bediening tegen lagere kosten. Deze programma's lopen op
schema en zijn naar verwachting in 2016 afgerond.
Versnellers voor implementatie
De uitvoering van de hierboven genoemde drie kern
opdrachten vraagt om een geïntegreerde aanpak van bestaande
en nieuwe programma's. In de uitvoeringsagenda van de raad
van bestuur komen die programma's samen. Deze agenda
vormt de basis voor de uitvoering van de strategie. Om tot
een succesvolle implementatie te komen, zetten we in op
drie versnellers:
7. Het versterken van innovatiekracht
Innovatiekracht is een belangrijke voorwaarde om de
huidige processen te verbeteren, te zorgen dat klanten
meer zelf kunnen regelen en dat de Rabobank met nieuwe
proposities (sneller) inspeelt op technische mogelijkheden.
2. Medewerkers in hun kracht
Medewerkers maken de ambities van onze klanten en van de
Rabobank waar. Om onze strategie te kunnen realiseren, is het
nodig dat onze medewerkers zich bewustzijn van de maat
schappelijke rol die wij als bankte vervullen hebben. Daarbij
is het essentieel dat ze de strategie omarmen, deze weten uit
te dragen en te vertalen naar hun dagelijks werk, waar ruimte
is voor vakmanschap en ondernemerschap. We zijn eenduidig
en eensgezind over het gewenste gedrag. Medewerkers weten
hun persoonlijke waarden te verbinden met die van de bank,
en andersom. Er is continu aandacht voor ontwikkeling en
opleiding, evenals voor een divers samengesteld medewerkers
bestand. Hiermee streven we ernaar dat onze klanten en de
maatschappij ons werkelijk ervaren als de bank die volledig
gefocust is op de klant.
3. Betere coöperatieve organisatie
De nieuwe governancestructuur vergroot de inspraak en input
van leden op de Rabobank als geheel. De effectievere structuur
zal bijdragen aan de transformatie die onze organisatie nodig
heeft om de strategie te realiseren.
13 Strategie
