Hoe kan de Rabobank gedragenheid van
veranderingen combineren met snelheid?
Dilemma
We steken veel tijd, energie en geld in het goed laten
functioneren van onze organisatie. We zien onderlinge
afstemming en samenwerking als beste middel om de
doelen te bereiken.
De Rabobank heeft een structuur en een cultuur die gericht zijn
op verbinding en samenhang. Dat is een groot goed voor ons.
Soms botst de termijn die een gedegen en afgewogen besluit
vorming vraagt met het hoge tempo van de ontwikkelingen in
onze sector en de buitenwereld.
Onze coöperatieve structuur geeft ons een stevige basis om
ledeninvloed en ledenbetrokkenheid gestalte te geven.
Het helpt ons een stuwende en vernieuwende kracht te zijn in
de gebieden waar we actief zijn. Het is het onderscheidende
kenmerk van de Rabobank: het lidmaatschap geeft onze leden
het recht en de mogelijkheid om mee te praten over het beleid
van de bank. Zo bewaken en beïnvloeden onze leden de koers
van de bank. Maar de coöperatie helpt ons niet alleen kansen
te creëren, de coöperatie biedt ook de mogelijkheid tot een
evenwichtige verdeling van bevoegdheden. Evenwicht door
tegenwicht noemen we dat.
Een coöperatie die op deze manier werkt heeft echter ook tijd
nodig. Een democratisch besluitvormingsproces duurt per saldo
langer dan een hiërarchisch ingestoken besluit. Vooral wanneer
de omgeving snel verandert, vraagt dat qua tempo veel van
onze bestuurders en betrokken leden. Het is echter essentieel in
een coöperatie dat ledenraden, bestuur en directie vanuit de
juiste context weloverwogen besluiten nemen waarbij ze de
verschillende kanten van de medailles bespreken. Zeker bij
grote en belangrijke besluiten. Wanneer je, zoals de Rabobank
dat doet, ledeninvloed serieus neemt, spreekt dat vanzelf.
Ons zorgvuldige besluitvormingsproces kost dus soms wel
wat meer tijd in de fase van besluitvorming, maar de ervaring
leert ons dat het onderlinge vertrouwen er sterker door wordt
en een goede basis vormt voor het succesvol invoeren van
veranderingen en/of eisen.
Intern en extern zijn er diverse aanleidingen voor een herbezinning op de bestaande
governancestructuur van de Rabobank, waaronder de ontwikkeling op de financiële markten,
de verschuiving van het toezicht naar de Europese Centrale Bank en nieuwe Europese wet
en regelgeving die aanvullende eisen stelt aan de inrichting van de bank. Ten slotte blijft de
kostenbelading de komende jaren een punt van aandacht.
In dit kader is door de raad van bestuur besloten om een commissie Governance in te stellen.
De commissie heeft de opdracht om de raad van bestuur te adviseren over de inrichting en
besturing van de Rabobank. Het einddoel is te komen tot een structuur en een cultuur die
robuust en toekomstbestendig is én bijdraagt aan herstel van het vertrouwen in de Rabobank.
15 Strategie
