De veranderde klantbehoefte noopt tot een kritische evaluatie van de gehele bedieningsketen,
van de lokale Rabobanken tot aan Rabobank Nederland. De klant wil zo veel mogelijk via mobiel
en internet bankieren. Klanten en leden kunnen online niet alleen terecht voor transacties en
service zoals internetbankieren of het aanvragen van een pas, maar ook voor advies. De klant
bepaalt het kanaal van zijn keuze. Persoonlijk advies blijft mogelijk als de klant dat wenselijk
acht, bijvoorbeeld als het om complexe producten gaat of als wet- en regelgeving erom vragen.
Uiteindelijk wil de Rabobank in Nederland komen tot een model dat'Klantbelang Centraal'
combineert met een marktconform kostenniveau. Volgens het coöperatieve uitgangspunt van
soberheid in de bedrijfsvoering streeft de Rabobank naar een structurele kostenverlaging bij de
lokale Rabobanken en Rabobank Nederland. Zonder aanvullende maatregelen zouden de
kosten van het binnenlands retailbankbedrijf stijgen van 4,5 miljard euro in 2011 naar 5 miljard
euro in 2016. De ambitie is om deze beweging te keren om in 2016 uit te komen op een
kostenniveau van maximaal 4 miljard euro. Onderdeel van dit pakket vormt de reductie van de
bezetting van de lokale Rabobanken met 8.000 fte's. Bij Rabobank Nederland zullen de kosten
in 2016 minimaal 220 miljoen euro lager moeten zijn dan in 2013; dit gaat naar verwachting
gepaard met een verlies van 1.000 tot 2.000 arbeidsplaatsen.
In dit kader zijn in 2013 investeringen gedaan in de virtuele dienstverlening, is een groot aantal
kantoren gesloten en vonden er fusies plaats tussen lokale Rabobanken. Hierdoor daalde het
aantal lokale Rabobanken tot 129. Standaardisering en virtualisering moeten uiteindelijk leiden
tot een betere klantbediening tegen lagere kosten. Verder zullen de lokale Rabobanken de
mogelijkheden benutten om het coöperatief dividend scherper in te zetten. De verbondenheid
en de aanwezigheid van lokale Rabobanken in de lokale gemeenschappen en leefomgeving
van klanten en leden zullen daarbij niet in het gedrang komen.
Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf en dochters
Het Nederlandse wholesalebankbedrijf en de dochters dragen bij aan het behoud van de
leidende positie in de Nederlandse markt. Buiten Nederland wil de Rabobank zich versterken als
toonaangevende en leidende food- en agribank. In de zakelijke markt in Nederland wil de
Rabobank haar positie bestendigen en waar mogelijk verder verstevigen, waarbij het accent
minder nadrukkelijk op kredietverlening komt te liggen waar dat mogelijk is. De groeiruimte
voor het internationale wholesalebankbedrijf en De Lage Landen zal worden beperkt. Voor het
rural- en retailbankbedrijf is enige groeiruimte gereserveerd om de activiteiten in een beperkt
aantal kernlanden te versterken, zodat van schaalvoordelen kan worden geprofiteerd.
De activiteiten van het internationale wholesalebankbedrijf en het internationaal rural-en
retailbankbedrijf en de dochters moeten zich vooral richten op food en agri, de reële economie
dienen en vanuit risico-optiek beheersbaar en verantwoord zijn. Daarnaast wordt scherper
gekeken naar de bijdrage van de verschillende activiteiten aan de groepsdoelstellingen.
Ook zal de synergie tussen de verschillende groepsonderdelen verder worden versterkt.
Op het gebied van beleggingsproducten bieden de lokale Rabobanken hun klanten al vele jaren
de mogelijkheid om te kiezen tussen verschillende aanbieders. Hierdoor is de rol van Robeco
binnen de Rabobank Groep de afgelopen jaren geleidelijk gewijzigd. Verder is sinds de invoering
van het provisieverbod op 1 januari 2013 het distributiemodel voor beleggingsfondsen structu
reel veranderd. Mede in het licht van deze ontwikkelingen zijn de strategische opties voor Robeco
in 2012 verkend. Op 1 juli 2013 werd de verkoop van Robeco aan Orix Corporation afgerond.
De Rabobank Groep heeft een belang van 29% in Achmea. Op het gebied van verzekerings
producten is Achmea voor de Rabobank de strategische partner.
Medewerkers
Om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en inzichtelijk te maken hoe zij kunnen
bijdragen aan gezamenlijke doelen en een optimale klantbediening, is de Rabobank in 2013
gestart met een cultuurprogramma. Het cultuurprogramma richt zich op de houding en het
Jaarverslag 2013 Rabobank Groep
