Contouren Strategisch Kader 2013-2016
Internationaal: focus op food en agri
Rabobank International gaat zich meer richten op de kernactiviteiten van de Rabobank Groep.
In Nederland betekent dat het ondersteunen van de ambitie om de grootste en belangrijkste
bedrijvenbank te worden. In het buitenland zal Rabobank International zich onverminderd
richten op food en agri. De Rabobank is in Nederland sinds jaar en dag marktleider in de
agrarische sector. In 2011 bleef het marktaandeel hoog.
Scherpere focus bij dochters
Ook de dochters gaan zich meer richten op ondersteuning bij het realiseren van de kerndoel
stellingen van de Rabobank Groep, te weten het marktleiderschap in de thuismarkt en de
profilering als de prominente food- en agribank. Andere belangrijke functies van de dochters
en deelnemingen blijven het optimaal benutten van specialismen en het behalen van een
gezond rendement. In 2011 verkocht de Rabobank haar belang in de Zwitserse bank Sarasin.
Door deze verkoop kan de Rabobank zich verder toeleggen op haar kernactiviteiten.
Medewerkers als onderscheidend vermogen
Om haar strategische ambities te kunnen realiseren, heeft de Rabobank Groep getalenteerde,
vitale en betrokken medewerkers nodig. Vanuit de overtuiging dat de kwaliteiten en competen
ties van medewerkers het onderscheidende vermogen zijn van een onderneming, investeert
de Rabobank groepsbreed in het opleiden en ontwikkelen van haar medewerkers. In diverse
onderzoeken komt de Rabobank naar voren als favoriete werkgever van Nederland, waaruit de
waardering van de (potentiële) medewerkers blijkt voor deze investeringen.
Mede als gevolg van de schuldencrisis is het speelveld waarop de Rabobank opereert de
afgelopen tijd sterk veranderd. Ook zijn er veel wijzigingen in de wet- en regelgeving.
Zo worden er onder Basel III strengere eisen gesteld aan het vermogen en de liquiditeit van
banken, om ze weerbaarder te maken tegen financiële schokken en om het financiële systeem
stabieler te maken. De forse groei die de Rabobank het afgelopen decennium heeft door
gemaakt, zal worden getemperd. Verder is onder invloed van de onrust op de markten en
Basel III de concurrentie op de spaarmarkt toegenomen en staat de spaarmarge onder druk.
In het Strategisch Kader 2013-2016 wordt rekening gehouden met deze nieuwe economische
werkelijkheid. Het uitgangspunt van dit nieuwe kader wordt duurzaam bankieren en selectieve
groei. In de strategie blijft centraal staan dat de Rabobank er is voor haar klanten en haar
leden. Bepaald moet worden op welke duurzame manier de Rabobank deze groepen ook in
de nabije toekomst kan blijven bedienen. Het nieuwe kader moet duidelijkheid bieden ten
aanzien van thema's die de Rabobank belangrijk vindt, zoals klantbelang, duurzaamheid, aan
trekkelijk werkgeverschap, verbetering van de positie van de banken in de maatschappij en
het creëren van synergie door het dichter bij elkaar brengen van de diverse groepsonderdelen.
De coöperatieve structuur is veerkrachtig en modern en vormt een belangrijke pijler onder de
identiteit en de werkwijze van de Rabobank. In de loop van 2012 wordt de invulling van het
nieuwe Strategisch Kader nader geconcretiseerd.
15
Strategie