Actualisering strategie
Strategische en financiële kerndoelstellingen
Realisatie Strategisch Kader 2005-2010
Hoge kredietwaardigheid
Het belang van een goede kredietwaardigheid is onder de huidige economische omstandigheden sterk
toegenomen. Door de triple A-status heeft de Rabobank een streepje voor als het gaat om de toegang
tot financiering tegen een relatief gunstige prijs, juist ook in moeilijke tijden. Om deze uitzonderlijke
positie vast te houden zijn een sterke balans, een stabiele winstgroei en een hoge tier 1-ratio vereist.
Maatschappelijk verantwoordelijkheid
De coöperatieve Rabobank voelt een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid voor het wereldwijd
bevorderen van een duurzame economische ontwikkeling. Op mondiaal niveau behoort de bank tot de
top 3 van de meest duurzame banken. Aan het MVO-beleid binnen de Rabobank Groep worden de
hoogste eisen gesteld, ook waar het de bancaire kernprocessen betreft.
Personeel kritische succesfactor
De strategische ambities van de Rabobank Groep kunnen alleen door getalenteerde, vitale en gemoti
veerde mensen worden gerealiseerd. Met name in hogere managementfuncties en specialismen is er
een toenemende vraag naar hoogopgeleide en gekwalificeerde medewerkers. Gezien de structureel
krappere arbeidsmarkt is instroom vanuit de externe arbeidsmarkt minder vanzelfsprekend. Daarom is
het voor de Rabobank Groep voor de toekomst belangrijk om talent in eigen huis te ontwikkelen en te
binden. In het verlengde van het Strategisch Kader loopt een speciaal programma om de opvolging voor
het senior kader en het executive kader te garanderen. Het doel is ook om doorstroming tussen groeps-
onderdelen te vergemakkelijken en de interne mobiliteit te bevorderen. Het voornemen is soortgelijke
programma's te ontwikkelen voor het middenkader.
Een goed functionerende opleidingsketen met een heldere taak- en rolverdeling moet in het licht
van interne ontwikkelingen zoals Rabobank 2010 en Rabo Unplugged, zorgen voor een adequaat
opleidingenaanbod dat aansluit bij de behoefte van de organisatie aan goed opgeleide en
gekwalificeerde medewerkers.
De turbulente ontwikkelingen op de financiële markten en het gewijzigde Nederlandse bankenlandschap
vormden aanleiding om de aanzet te geven voor een actualisering van het Strategisch Kader. In verband
met de gewijzigde omstandigheden zijn eind 2008 binnen de Rabobank Groep aanpassingsvoorstellen
aan de orde gesteld voor een herzien Strategisch Kader voor de periode 2009 tot 2012, die nog door de
centrale kringvergadering worden vastgesteld.
Meer focus op funding
Door de gewijzigde marktomstandigheden legt de Rabobank Groep een nog grotere nadruk op
gezonde balansverhoudingen. De toename van de kredietverlening is voor een groot deel afhankelijk
van de groei van de toevertrouwde middelen. Het is van belang dat de lokale Rabobanken en Rabobank
International zelf een belangrijk deel van hun funding verzorgen. Ook de activiteitengroei van de
dochters zal worden afgestemd op de beschikbare funding bij de Rabobank Groep.
Meer nadruk op bedrijvenmarkt
In Nederland wil de Rabobank de grootste en belangrijkste bank worden voor bedrijven.Een sterke
positie op de bedrijvenmarkt biedt extra mogelijkheden om als private bank ook de 'ondernemer in
privé te bedienen. Ook in het private-bankingsegment wordt een verdere groei nagestreefd door
differentiatie in klantbediening, samenwerking met dochters en verbetering van de advieskwaliteit.
Implementatie Rabobank 2010
De Rabobank wil zich als coöperatie verder ontwikkelen. Het bestaansrecht ligt in de primaire
doelstelling klanten te helpen om hun ambities te realiseren. Het programma Rabobank 2010 stelt
lokale Rabobanken in staat optimaal in te spelen op de veranderende klantwensen. Het programma
introduceert tegelijkertijd een geoptimaliseerd bedieningsmodel en levert door standaardisering
kostenreducties op. Om hun marktleiderschap te behouden moeten de lokale Rabobanken tegen
concurrerende prijzen opereren.
Groep Jaarverslag 2008
Internationaal: focus op food agri
Rabobank International richt zich meer op de kernactiviteiten van de Rabobank Groep. In Nederland
betekent dat het ondersteunen van de ambitie om de grootste en belangrijkste bedrijvenbankte
worden. In het buitenland zal Rabobank International zich meer richten op food agri. Daarnaast zal
Rabobank International zich nadrukkelijker manifesteren op het gebied van duurzame energie en
cleantech. Het onderdeel Global Financial Markets beperkt zich tot klantgerelateerde activiteiten en
liquiditeitsmanagement; andere activiteiten worden afgebouwd. Rabo Development zal het aantal
minderheidsbelangen in partnerbanken met een food agrifocus in ontwikkelingslanden geleidelijk
verder uitbreiden. De Rabobank Foundation zal zich in het buitenland vooral richten op landen waar
Rabobank International en/of Rabo Development actief zijn.
Scherpere focus bij dochters
De dochters gaan zich ook meer richten op ondersteuning bij het realiseren van de kerndoelstellingen
van de Rabobank Groep, te weten het Allfinanz-marktleiderschap in de thuismarkt en profilering als dé
mondiale food agribank. Andere belangrijke hoofdfuncties van de dochters en deelnemingen blijven
het optimaal benutten van specialismen en het behalen van een gezond rendement.
De strategische kerndoelstellingen zijn:
- bereiken van Allfinanz-marktleiderschap in Nederland;
- uitbreiden van de positie als de leidende internationale food agribank:
- verdere groei van en synergieversterking met de dochters.
Voor handhaving van een hoge kredietwaardigheid zijn een adequate tier 1-ratio en een stabiele
winstgroei noodzakelijk. Daarom heeft de Rabobank Groep de volgende financiële doelstellingen
geformuleerd:
- een tier 1-ratio van tenminste 12,5%;
- minimaal 10% rendement op het eigen vermogen;
- een nettowinstgroei van 10%.
De gewijzigde marktomstandigheden en de gemaakte keuzes hebben financiële gevolgen. Omdat op
1 januari 2008 de Basel ll-regelgeving van kracht is geworden, is de ondergrens voor de tier 1-ratio
verhoogd van 10,0% naar 12,5%. De verschuiving van activiteiten binnen Rabobank International naar
activiteiten met een lager risicoprofiel leiden ertoe dat de verwachte jaarlijkse nettowinstgroei afneemt
van 12% naar 10%.
Marktleiderschap in Nederland verstevigd
De marktaandelen van de Rabobank Groep op de particuliere markt zijn sinds 2004 gestaag toegenomen.
Na een aanvankelijke daling tot 23% in 2005 is het marktaandeel van de lokale Rabobanken en Obvion
in de hypotheekmarkt in 2008 gestegen tot 30%. In de spaarmarkt liep het marktaandeel van de
Rabobank Groep op van 39% in 2004 naar 43% in 2008. Het marktaandeel consumptief krediet is mede
toegenomen door het online label Freo en de inrichting van een gespecialiseerde eenheid Consumer
Finance bij de Lage Landen. Ook in de zakelijke markt zijn de marktaandelen in de meeste segmenten
met enkele procentpunten verbeterd. Het ingezette grotestedenbeleid heeft geleid tot een stijging van
de marktaandelen van de grotestadsbanken binnen hun werkgebied.
Internationale positie als leidende food agribank uitgebreid
Rabobank International heeft haar positie in zowel traditionele als opkomende food agrimarkten
versterkt door investeringen in buitenlandse retailbanken. In de Verenigde Staten zijn de activiteiten
de afgelopen jaren uitgebreid door de overname van Community Bank of Central California en
Mid-State Bank&Trust. In Polen is in het verslagjaar een meerderheidsbelang verkregen in Bank BGZ.
Kleinere acquisities van retailbankactiviteiten vonden in 2007 plaats in Chili en Indonesië. In Brazilië is
li
Over de Rabobank Groep
