Organisatorische en financiële implicaties strategie
woningen. Rabo Bouwfonds financiert daarnaast commercieel vastgoed en zij verkoopt vast
goedfondsen aan klanten van de lokale Rabobanken. Het is de ambitie om de samenwerking
tussen de groepsonderdelen verder te vergroten.
De strategische ambities van de Rabobank Groep zijn ingebed in een coöperatieve,
hoogwaardige en op maatschappelijk verantwoord ondernemen gerichte organisatie.
De coöperatieve wortels
De coöperatie is en blijft de hoeksteen van de Rabobank. De lokale Rabobanken en Rabobank
Nederland, tevens holdingmaatschappij van de dochters en deelnemingen, zijn en blijven
volgens het coöperatieve model bestuurd. De Rabobank is er de afgelopen jaren in geslaagd
haar coöperatieve identiteit te versterken onder meer door een verdere verankering van
ledeninvloed in de coöperatie via de invoering van ledenraden. Het opschalingsproces van
de lokale Rabobanken gaat vaak gepaard met de invoering van het directiemodel. Daarnaast
wordt een verdere professionalisering van de bestuursfunctie waargenomen. Maar ook
coöperatief dividend, de investering in maatschappelijke activiteiten en betrokkenheid, maakt
dat leden meer en meer betrokken raken bij de uitstraling van de bank naar de maatschappij.
Coöperatief dividend omvat bestedingen en inspanningen ter verbetering van de economische,
sociale en culturele omgeving, inclusief initiatieven op het terrein van duurzaamheid.
Steeds meer lokale Rabobanken geven vorm aan hun coöperatief dividend door de instel
ling van een samenstel van onder meer coöperatieve fondsen en regionale duurzaamheids
fondsen. Leden hebben invloed op de verdeling van deze gelden. Het ledenblad 'Dichterbij'
wordt nu door alle lokale Rabobanken separaat met lokaal nieuws gevuld en in meer dan
170 verschillende edities aan leden toegezonden.
Eind 2007 hebben de lokale Rabobanken ruim 1,6 miljoen leden. Om de lokale coöperatie
van een blijvende legitimatie te voorzien, is het verder ontwikkelen van actieve ledenbetrok
kenheid cruciaal. De komende jaren zal het onderscheidende karakter van de coöperatie dan
ook verder worden onderstreept, zowel intern als extern.
Toonaangevend personeelsbeleid
De strategie valt of staat met de kwaliteit van de mensen. Het personeelsbeleid is gericht
op het aantrekken en ontwikkelen van talent, het verbreden van het management en het
verbeteren van de doorstroom van medewerkers. In het verslagjaar werd een groepsbreed
management talent ontwikkelingsprogramma ingevoerd voor het hoger kader. Daarnaast is
het van belang om blijvend te investeren in kennis, vaardigheden en ervaring. In de in 2007
aangescherpte HR-visie van de Rabobank,'Mensen maken de bank, nog beter'worden de
ontwikkelingen op het gebied van personeelsmanagement in de organisatie beschreven aan
de hand van drie thema's: Slimmer werken, Loopbaan en Verschillen. Aan de hand van deze
overkoepelende thema's is het personeelsbeleid in 2007 verder vormgegeven en dit zal de
komende jaren op soortgelijke wijze worden voortgezet.
De algemene tevredenheid van medewerkers bleef in 2007 op een hoog niveau.
85% (87%) van de medewerkers was alles overwegend tevreden over het werken bij de
Rabobank. In 2007 is de Rabobank in het Intermediair Imago Onderzoek voor het eerst
uitgeroepen tot de meest favoriete werkgever van Nederland onder hoogopgeleiden.
In 2006 werd nog een derde plaats behaald.
Duurzaamheid
Maatschappelijke organisaties, overheden en consumenten vragen bedrijven meer en meer
om te ondernemen met aandacht voor de leefbaarheid van de aarde. De internationale
thema's op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen die in de afgelopen
periode in de belangstelling stonden waren armoedebestrijding en klimaatverandering.
Ook de Rabobank Groep heeft zich gecommitteerd om zorgvuldig om te gaan met zaken
zoals mensenrechten of het gebruik van schaarse (fossiele) energiebronnen. De Rabobank
Groep wil haar vooraanstaande positie op het gebied van duurzaam en maatschappelijk
verantwoord ondernemen dan ook behouden en verder uitbreiden. In 2007 is vooral voor
uitgang geboekt met het integreren van MVO-criteria in de kernactiviteiten. De meeste
impact is daarbij uitgegaan van de inbedding van MVO in het kredietverleningsproces.
Daarnaast wordt gestreefd naar groei in de afzet van MVO-producten en -diensten, uitbouw
van Rabo Development en afname van de belasting van het milieu.
Rabo Development
In 2004 startte het Rabo Development-initiatief. Doel van dit initiatief is een aantal plattelands-
banken in ontwikkelingslanden te helpen om uit te groeien tot volwassen 'Rabobanken'.
Voor de eerstkomende jaren zijn de activiteiten gericht op een beperkt aantal landen, waar
onder China en enkele Oost-Afrikaanse landen. Door het nemen van minderheidsbelangen
investeert Rabo Development in deze banken. Ook wordt er managementondersteuning
en technische assistentie geleverd, onder meer door de uitzending op tijdelijke basis van
medewerkers van de Rabobank. De Rabobank Groep neemt daarom internationaal haar
maatschappelijke verantwoordelijkheid door de plattelandsbevolking in ontwikkelings
landen toegang te geven tot financiële dienstverlening. De Rabobank Groep kan hiermee
een belangrijke bijdrage leveren aan de economische ontwikkeling van de betreffende
landen en aan de financiële emancipatie van hun bevolking.
Financiële doelstellingen
De strategische doelstellingen vereisen ambitieuze financiële doelstellingen. De Rabobank
Groep hecht veel waarde aan financiële stabiliteit. Om deze stabiliteit te waarborgen zijn
voor de Rabobank Groep de volgende financiële langetermijndoelstellingen geformuleerd:
- de nettowinst stijgt jaarlijks met minimaal 12%;
- een tier 1 -ratio van 10% of meer;
- een rendement op eigen vermogen van ten minste 10%.
Naar aanleiding van Basel II zal de doelstelling voor de tier 1-ratio vanaf 2008 worden aangepast.
