r
Het Strategisch Kader van de Rabobank Groep
Continuïteit door bestendige groei
Strategie binnenland:
marktleider in all-finance markt
Vooruitblik Rabobank Groep
In 2007 droegen de lokale Rabobanken sterk bij aan het resultaat van de Rabobank Groep.
Voor 2008 verwachten we dat de concurrentie op de hypotheekmarkt hevig blijft en dat de
concurrentie op de spaarmarkt toeneemt. Om optimaal te profiteren van synergievoordelen,
willen we ons meer richten op de verdere integratie van de recente acquisities. Mondiaal
zullen we ons blijven richten op groei als leidende food agribank. Door de subprime crisis
zal ook de Rabobank zich heroriënteren op de verschillende activiteiten binnen Global
Financial Markets.
Al een aantal jaren geleden heeft de Rabobank ervoor gekozen om binnen haar inter-
nationale strategie het accent te leggen op food agri in lijn met onze agrarische afkomst.
De actualiteit leert ons dat we met deze keuze recht in de roos hebben geschoten. Food agri
is wereldwijd booming business. Voorts zullen we in de toekomst bekijken hoe we de coöpe
ratie ook internationaal meer gestalte kunnen geven.
Ook streven we ernaar onze posities in duurzame energie mondiaal uit te breiden.
Niet alleen in biogassen, maar ook in wind- en zonne-energie en waterstof. Dat is niet zonder
risico, maar de Rabobank heeft op dit gebied de afgelopen jaren niet voor niets kennis en
ervaring opgedaan. Rabobank International zal zich meer gaan toeleggen op handel in
bijvoorbeeld emissierechten, weerderivaten en oogstverzekeringen.
In Nederland staat voor de lokale Rabobanken het project Rabo 2010 op het programma.
Daarbij gaat het om de complete integratie van de fysieke lokale Rabobank, het lokale call-
center, lokaal internet en lokale RaboTV, waardoor we 24 uur per dag, 7 dagen per week
lokaal bereikbaar zijn. Hiermee is de Rabobank uniek in de wereld. De operatie zal ook leiden
tot minder werkplekken op de mid- en backoffice en mensen zullen meer op de front office
worden ingezet. Rabobank 2010 anticipeert op de beweging waarbij producten steeds meer
via nieuwe kanalen zoals internet aangeboden en afgesloten worden.
Tot slot. Hoe het jaar in economisch opzicht ook mag gaan verlopen en hoe de planning
ook zal zijn, uitgangspunt blijft dat de Rabobank Groep zal willen kiezen voor duurzame
oplossingen. Harde grondstoffen zoals koper, ijzer en olie zullen schaars blijven. Daarnaast
raken op kortere of langere termijn de voorraden ervan op. De zogeheten soft commodities
zoals soja, koffie en palmolie kunnen weliswaar steeds opnieuw geproduceerd worden,
maar zullen toch ook een bepaalde mate van schaarste gaan bereiken door de groei van de
wereldbevolking en de steeds grotere toepassing ervan in biomassa als basis voor duurzame
energie. Behoedzaamheid van ons allen is daarom geboden.
Het gaat om blijvende houdbaarheid van onze planeet, waarop wij met z'n allen geen
roofbouw mogen plegen. We zien nu al klimatologische veranderingen en een toename van
natuurrampen. We kunnen dat niet veronachtzamen. We zullen er met z'n allen iets aan
moeten doen, ook al kost dat wat groei.
Al met al ben ik zeer trots op de prestaties van onze bank in 2007, waarin duurzaamheid en
winstgevendheid op zo'n natuurlijke manier hand in hand gingen. We hebben met onze
keuze voor duurzaamheid, die naadloos aansluit bij onze coöperatieve wortels, de juiste weg
ingeslagen. Een weg die, daarvan ben ik overtuigd ook op langere termijn zal leiden tot een
gezonde financiële en maatschappelijk verantwoorde continuïteit van de Rabobank.
Bert Heemskerk,
voorzitter raad van bestuur
Rabobank Nederland
De Rabobank Groep is sinds haar start in 1898 uitgegroeid van een verzameling
kleine coöperatieve plattelandsbanken tot een toonaangevende all-finance
dienstverlener in Nederland en een vooraanstaande internationaal opererende
food agribank. Het Strategisch Kader schetst de Rabobank Groep dan ook als
'de in Nederland gewortelde mondiale food agribank'. Het benoemt een aantal
uitgangspunten die bepalend zijn voor de strategie in de komende jaren.
All-finance dienstverlener in Nederland en mondiale food agribank
Volgens het Strategisch Kader 2005 - 2010 dient de Rabobank Groep een Nederlandse bank
te blijven met een dominante marktpositie in food agri, onder particulieren en in het
midden- en kleinbedrijf. Daarnaast blijft de Rabobank een coöperatie, maar voor dochters en
deelnemingen kan dit anders liggen. DeTriple A-rating dient gewaarborgd te blijven, onder
steund door een jaarlijkse groei van de nettowinst van minimaal 12%, een rendement op
eigen vermogen van minimaal 10% en een tier 1-ratio van ten minste 10%. Bestendige groei
op eigen kracht is leidend in de strategische koers die de Rabobank Groep zal volgen.
De Rabobank Groep onderscheidt drie gebieden waarop groei gerealiseerd moet worden:
- groei in de Nederlandse all-finance markt, vooral door een verdere versterking van de
positie aan de bovenkant van de particuliere en zakelijke markt;
- voortgaande internationale uitbreiding als leidende internationale food agribank;
- verdere groei van en synergie tussen de groepsonderdelen.
Door de uitvoering van het Strategisch Kader kan de Rabobank Groep haar klanten in binnen-
en buitenland optimaal blijven bedienen, kan ze haar gezonde financiële verhoudingen
handhaven en zal ze een goede en aantrekkelijke werkgever blijven. Ook wil de Rabobank
Groep zich hiermee goed positioneren voor een Europese consolidatieslag in de financiële
sector op de middellange termijn.
Marktleiderschap in de Nederlandse all-finance markt staat voorop. Naast de massamarkt
voor particuliere bankdiensten, het midden- en kleinbedrijf en de agrarische sector waar de
Rabobank Groep al veruit marktleider is, zijn er ook nog groeimogelijkheden aan de boven
kant van de particuliere en de zakelijke markt. Verder legt de Rabobank Groep de focus op
de'segmenten van de toekomst' - grote steden, jongeren en allochtonen. Ook bieden de
productmarkten verzekeren, beleggen, consumptief krediet en vastgoed nog mogelijkheden
voor verdere groei.
Binnenlands retailbankbedrijf; inspelen op veranderende omgeving
Er wordt optimaal gebruikgemaakt van de distributiekracht van de Rabobank als de dichtbij-
bank van Nederland. Niet alleen fysiek, maar in toenemende mate ook via distributiekanalen
zoals internet, televisie en mobiele telefoon. Omdat de Rabobank voorop wil blijven lopen,
blijf de bank volop investeren in deze nieuwe vormen van distributie. Op maat gesneden
marktstrategieën met afzonderlijke labels en distributiekanalen spelen in op verschillende
klantsegmenten en geografische verschillen.
15
Over de Rabobank Groep
