Innovatieve personeels-
werving
De Rabobank introduceerde in
2005 een heel nieuwe vorm van
private banking. Zonder opsmuk
en dikdoenerij, maar met een
persoonlijk, deskundig en hel
der advies. Klanten waarderen
deze no-nonsenseaanpak, want
Rabobank Private Banking is
sindsdien hard gegroeid. Daar
door zijn veel vacatures ont
staan bij lokale Rabobanken.
Met een innovatieve wervings
campagne heeft de Rabobank
in 2006 veel commerciële
collega's kunnen aantrekken.
Per e-mail werd een filmpje
verspreid, waarin een account
manager van de bank een
telefoontje krijgt van een
kennis die hem een tip geeft
over een goede kandidaat: de
kijker van het filmpje. Op dat
moment gaat de mobiele tele
foon van deze kijker: het blijkt
de accountmanager te zijn, die
verwijst naar de speciale actie
site:
www.begrijpjijonzeklanten.nl.
In filmpjes op deze site gaan
drie private-bankingklanten en
een accountmanager van de
Rabobank de dialoog aan met
de bezoeker van de site.
Op basis daarvan kan de bezoe
ker vaststellen of Rabobank
Private Banking iets voor hem
is. Aansluitend kan hij direct
bekijken waar vacatures zijn,
online solliciteren of eerst meer
informatie inwinnen over Rabo
bank Private Banking.
in de visie van de Rabobank inneemt bij de
ontwikkeling van de organisatie en het realiseren
van haar ambities.
Eigen verantwoordelijkheid
Ondernemender worden vraagt vertrouwen en
ruimte. Nieuwe huisvestingsconcepten spelen
hierop in. Als voorbereiding op het nieuwe
kantoor van Rabobank Nederland wordt een
flexibel werkconcept toegepast dat moet
bijdragen aan anders werken, effectiviteits
verbetering en kostenbesparing. In samen
spraak met de leidinggevende zullen
medewerkers hierin een eigen verantwoorde
lijkheid krijgen. Met het oog op de klant wordt
zelfstandig bepaald waar en wanneer de werk
zaamheden worden uitgevoerd en wordt de
medewerker aangesproken op zijn of haar indi
viduele prestaties en de effectiviteit van samen
werken. De medewerker is zelf verantwoordelijk
voor het opstellen van de persoonlijke doelstel
lingen in relatie tot de Rabobank-doelstellingen
en daarmee ook voor het eigen persoonlijke
ontwikkelingsplan. De keuzevrijheid draagt bij
aan een gezonde balans tussen werk en privé.
Diversiteit
Toename van diversiteit in leeftijd en culturele
achtergrond en meer vrouwen in hogere functies
vormen voorwaarden voor het halen van de
doelstellingen in het Strategisch Kader. In 2006
is gewerkt aan bewustwording van het thema
diversiteit via training en seminars over onder
werpen als werving en selectie en het gebruik
van andere wervingskanalen, zoals sites, maga
zines en hogescholen met een grote populatie
van multiculturele studenten. Het aantal stagi
aires met een multiculturele achtergrond is in
2006 aanzienlijk toegenomen. Met de in 2006
binnen Rabobank Nederland geïntroduceerde
'diversiteitsscan'kan een goed beeld van de
opbouw van het personeelsbestand (verhou
ding man/vrouw en allochtoon/autochtoon)
worden verkregen. De resultaten van de scan
zijn besproken met het management van de
diverse afdelingen. De Rabobank Groep streeft
naar meer vrouwen in hoge functies. Het per
centage vrouwen in de hogere management
functies van onze organisatie is toegenomen
van 4% in 2000 naar 7% in 2006.
Arbeidsvoorwaarden, belonings
beleid en performance management
Nieuwe wetgeving heeft samen met de
wijzigingen in de Rabobank-cao van 2005 tot
vernieuwingen in de arbeidsvoorwaarden
geleid. Zo zijn de nieuwe zorgverzekeringswet
en de levensloopregeling ingevoerd, is het
persoonlijke budget toegevoegd aan het
arbeidsvoorwaardenpakket, zijn de pensioen
regelingen grondig aangepast en is aanvullend
pensioensparen via Flexioen geïntroduceerd.
De Rabobank heeft als uitgangspunt dat
medewerkers regisseur zijn van hun eigen
toekomst. Via de brochure'Eigen keuzes
maken'zijn medewerkers geïnformeerd over
het maken van de door de vernieuwingen
ontstane keuzes.
Op het gebied van beloningsbeleid en perfor
mance management werken alle onderdelen
van de Rabobank met een performance gere
lateerd beloningssysteem. Sinds 2005 stellen
medewerkers en leidinggevenden van de
Rabobank die vallen onder de cao in dit kader
individuele resultaat- en competentiedoelstel
lingen en collectieve doelstellingen op. Uit een
evaluatie blijkt dat medewerkers die vinden
dat de beloning is gerelateerd aan prestaties
van het afgelopen jaar is toegenomen van 43%
naar 70%. De systematiek wordt door mede
werkers als transparant ervaren en leidt tot
meer duidelijkheid over wat van medewerkers
verwacht wordt.
MVO-doelstellingen binnen
performance management
De Rabobank heeft ervoor gekozen om maat
schappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
te integreren in alle onderdelen van het dage
lijks werk. In 2006 werd het executive kader van
Rabobank Nederland en gelieerde instellingen
88 Rabobank Groep jaarverslag 2006
Nederland, lokale banken
voor het eerst verplicht om minimaal één
MVO-doelstelling in performance management
op te nemen. Met ingang van 2007 is het
voor alle medewerkers die meedoen met het
performance managementsysteem van de
Rabobank mogelijk om MVO-doelstellingen op
te nemen in de individuele competentiedoel
stellingen. In 2006 is hiervoor een nieuwe
competentie ontwikkeld: maatschappelijk
verantwoord handelen.
Mobiliteit, inzetbaarheid en
ontwikkeling
De krapper wordende arbeidsmarkt, de vergrij
zing en de verhoogde eisen die de Rabobank
aan medewerkers stelt, vragen extra aandacht
voor de instroom, ontwikkeling en doorstroom
van medewerkers van de Rabobank. Speciale
aandacht verdient talentbehoud en -ontwikke
ling. Daarom koestert en ontwikkelt de
Rabobank het eigen talent. Werving, mobiliteit,
De mensen van de Rabobar
