De mensen van
de Rabobank
Strategie en doelstellingen
22 Rabobank Groep jaarverslag 2005
Mensen maken de Rabobank. Al bijna 110 jaar.
Nu en in de toekomst. De wereld verandert snel en
de Rabobank Groep anticipeert daarop. Verande
rende klantwensen, technologische vooruitgang,
het streven naar een duurzame samenleving,
internationalisering en bovenal een verscherpte
concurrentie hebben vergaande consequenties
voor de bank en haar medewerkers. Distributie
kanalen en marketing- en kantoorformules moeten
doorlopend aan de actualiteit worden aangepast.
De markt vraagt een verhoogde professionaliteit.
Schaalvergroting van de lokale banken via onder
linge fusies maakt dit mogelijk, maar vergt ook
aangepaste ondersteuning vanuit Rabobank
Nederland. Operatie Service stelt Rabobank
Nederland in staat in die veranderende service
behoefte te voorzien. Tegelijkertijd heeft de
Rabobank een sterke internationale groeiambitie
uitgesproken. De focus van het personeelsbeleid
ligt voor de komende jaren dan ook op verhoging
van de kwaliteit van het management, instroom
aan de bovenkant van de markt en internationale
oriëntatie.
In het beleidskader'Mensen maken de bank'staan de belangrijkste eisen
die nu en in de toekomst aan de Rabobankmedewerkers worden gesteld:
klantfocus, bereidheid tot samenwerken en resultaatgerichtheid.
Vakkennis is daarbij essentieel. De ambities van de Rabobank Groep
liggen op een hoog niveau en vragen breed ontwikkelde medewerkers
en managers, flexibiliteit, eigen verantwoordelijkheid en inzetbaarheid
voor de lange termijn.
De lokale Rabobank: groter en professioneler
Onder de noemer Visie 2005+ is de afgelopen jaren een proces van
schaalvergroting bij de lokale banken gestart. In 2005 vonden 31 onder
linge fusies plaats, waarbij 71 banken waren betrokken. Voor 2006 staan
zo'n dertig fusies op de rol, waarbij ruim 75 banken zijn betrokken.
Het aantal lokale banken bedroeg ultimo 2005 248. Eind 2006 zullen dat
er naar verwachting circa 200 zijn. De fusiegolf zet zich komend jaar
daarmee voort. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de werkomgeving
bij lokale banken en de besturing ervan. Er is behoefte aan meer
professionalisering, omdat veel specialistische functies van Rabobank
Nederland overgaan naar de lokale banken.
Operatie Service
Rabobank Nederland realiseert via Operatie Service een nieuwe
inrichting van de organisatie die naadloos aansluit op de vernieuwde
structuur van de door opschaling groter geworden lokale banken.
Operatie Service leidt voor deze lokale banken behalve tot een meer op
maat gesneden, heldere ondersteuning ook tot lagere kosten. In 2005
gaven de lokale banken overwegend aan de doorgevoerde wijzigingen
in de dienstverlening te waarderen.
Natuurlijk verloop
Operatie Service beoogt een afname van het aantal fte's met 1.200.
Deze personeelsreductie wordt gerealiseerd door natuurlijk verloop, het
niet verlengen van tijdelijke contracten, opzegging van contracten met
externen en vervroegde uittreding van medewerkers. In 2005 zijn in het
Een uitgebalanceerd en modern medewerkers- van de markt zullen leiden tot substantieel meer
beleid gericht op hoge kwaliteit, grote senior management.
mobiliteit en een meer variabele beloning op Meer internationaal georiënteerd management
basis van performance management. Meer vrouwen op senior posities
De internationale groei en focus van de groot- Meer hoogopgeleide allochtone medewerkers
schaliger lokale Rabobanken op de bovenkant In grootstedelijke gebieden
kader van Operatie Service 509 fte's uitgestroomd. Bij het maken van
afspraken over boventalligheid en herplaatsingsmogelijkheden werd
nauw samengewerkt met de medezeggenschapsorganen.
Personeelsbestand Rabobank Groep gedaald
Het personeelsbestand van de Rabobank Groep daalde in 2005 met in
totaal 5.336 medewerkers tot 50.988. Gecorrigeerd voor de cijfers van
Interpolis steeg het aantal medewerkers met 487, voornamelijk door
groei in het buitenland. Arbeidsplaatsen vervielen met name bij lokale
Rabobanken en bij Rabobank Nederland. Dat kwam vooral door het ver
der uitvoeren van lopende efficiencyprogramma's, door de toenemende
digitalisering en de daarmee verbonden populariteit van elektronisch
bankieren en door de lokale fusies. Bij Rabobank Nederland vervielen
banen in het kader van Operatie Service. Tegelijkertijd zijn ook nieuwe
banen ontstaan door nieuwe activiteiten en doordat taken vanuit de
lokale banken overgedragen zijn naar Rabobank Nederland. Per saldo
daalde het aantal werknemers bij Rabobank Nederland in 2005 met
ruim 100 tot 5.695.
Instroom van medewerkers
Om een continue vernieuwing te waarborgen, zijn ruim 3.000 nieuwe
medewerkers in dienst getreden bij de Rabobank. Bij alle groeps-
onderdelen zijn hoger opgeleide medewerkers ingestroomd. Voor de
toptalenten onder afgestudeerden zijn twee traineeprogramma's van
start gegaan, met elk ongeveer twintig deelnemers.
Afspiegeling van de maatschappij
De Rabobank wil een goede afspiegeling zijn van de maatschappij.
De verschillende eigenschappen van mensen en culturen maken het
eenvoudiger om in te spelen op de moderne klantwens en de verande
ringen in de maatschappij. De laatste jaren wordt dan ook steeds meer
aandacht besteed aan het werven van mensen van niet-Nederlandse
afkomst. Met name in de grote steden worden daartoe veel activiteiten
ontplooid, mede gezien de doelstelling van de Rabobank om ook
marktaandeel in de grote steden te winnen. Inmiddels heeft 8.7% van
alle medewerkers van de Rabobank een niet-Nederlandse achtergrond.
Al een aantal jaren wordt actief gezocht naar mogelijkheden om méér
vrouwen in hogere functies te benoemen. En met succes: inmiddels is
10% van het senior management vrouw, tegen 4% in 2000
De nieuwe CAO 2005-2007
Medio 2005 werd met de bonden een nieuwe CAO afgesloten voor de
periode 2005-2007. Daarin werd ingespeeld op tal van veranderingen in
de arbeidsvoorwaarden waarmee de medewerkers begin 2006 te
maken hebben gekregen. Deze wijzigingen zijn het gevolg van nieuwe
wetgeving met betrekking tot VUT, (pré)pensioen, levensloop, een
nieuw arbeidsongeschiktheidsbeleid, de introductie van de nieuwe
basisverzekering ziektekosten en veranderde fiscale regels rondom de
overlijdensuitkering. Veel van deze wijzigingen zijn per 1 januari 2006 in
werking getreden. In de nieuwe CAO zijn de gevolgen van deze nieuwe
wetgeving verwerkt. Het is gelukt om daarbij niet alleen reparatiemaat
regelen te treffen, maar om ook vooral een volgende stap te zetten op
weg naar verdere vernieuwing van het arbeidsvoorwaardenpakket. Op
een aantal punten loopt de Rabobank daarbij voorop. Bijvoorbeeld met
de introductie van een persoonlijk budget en door het bieden van meer
keuzemogelijkheden in de pensioenregeling. Door deze vernieuwing
krijgen medewerkers steeds meer een eigen verantwoordelijkheid voor
de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket en voor de conse
quenties daarvan. Dit past in de ontwikkeling die de Rabobank voor ogen
heeft: medewerkers (meer) regisseur maken van hun eigen toekomst.
Een duurzame relatie, geen baan voor het leven
In het personeelsbeleid gaat de Rabobank uit van een langdurige,
bestendige en duurzame relatie met de medewerkers. Van hen wordt
verwacht dat zij zich met plezier en succes en met inbreng van al hun
talenten inzetten voor de bank en haar klanten. Mobiliteit is een
belangrijke factor om de organisatie vitaal te houden. Steeds meer
wordt dan ook actief gestuurd op doorstroom van medewerkers naar
