Strategische lijnen
naar de toekomst
12 Rabobank Groep jaarverslag 2004
Strategie 13
De Rabobank Groep - de lokale Rabobanken,
Rabobank Nederland en haar dochteronderne
mingen - heeft in 2004 belangrijke stappen voor
waarts gezet op de marsroute die leidt naar de
realisatie van haar strategische doelstellingen.
In Nederland wil de Rabobank Groep de grootste,
beste en meest innovatieve Allfinanzdienstverlener
zijn en wereldwijd de onbetwiste nummer één als
food agribusinessbank. Daarnaast wil de groep
mondiaal ook leidend zijn op het gebied van
duurzaam ondernemen.
De kerndoelstelling van de Rabobank Groep is en blijft het realiseren
van een zo hoog mogelijke klantwaarde bij een gezonde bedrijfsecono
mische ontwikkeling. Zij wil die doelstelling bereiken door diensten en
producten aan te bieden met de best mogelijke prijs-kwaliteitverhouding.
Onder klantwaarde wordt verstaan het samenspel van handelen uit
klantbelang, de tevredenheid van klanten met de dienstverlening en de
mate waarin klanten de merkwaarden van de Rabobank onderschrijven.
De klantwaarde wordt ieder jaar gemeten in de zogeheten klantwaarde
monitor (zie pagina 21).
De leidende Allfinanzdienstverlener
in Nederland
Dichtbij, betrokken en toonaangevend
Het merk Rabobank staat voor dichtbij, betrokken en toonaangevend.
De Rabobank is door haar coöperatieve oorsprong stevig geworteld in
de lokale samenleving. Als de 'dichtbijbank' van Nederland kent de
Rabobank haar klanten en marktmogelijkheden als geen ander. De
Rabobank onderscheidt zich in Nederland van andere financiële instel
lingen doordat klanten lid kunnen worden van de organisatie.
Het lidmaatschap biedt een unieke gelegenheid om een langdurige en
betekenisvolle relatie met klanten aan te gaan. Door de zeggenschap
die zij kunnen uitoefenen op het beleid, kunnen leden zich structureel
betrokken voelen bij de continuïteit en toekomst van de Rabobank en
die toekomst zelf mede helpen vormgeven. Met de vorig jaar gecreëerde
statutaire mogelijkheid tot het installeren van ledenraden bij de lokale
banken, is de weg geopend om de ledenzeggenschap nog hechter in
de Rabobankorganisatie te verankeren (zie het hoofdstuk Corporate
Governance op pagina 57). Het succes van het ledenbeleid kwam in
2004 onder meer tot uiting in een stijging van het aantal leden met 7%
tot bijna 1,5 miljoen.
De Rabobank is een toonaangevende en innovatieve speler en wil
door klanten ook als zodanig worden gezien. Om dit te bereiken wordt
gestreefd naar marktleiderschap op alle terreinen van financiële dienst
verlening, inclusief verzekeren.
Marktleiderschap: waarom?
Marktleider zijn is geen doel op zich, maar een middel om een zo hoog
mogelijke klantwaarde te kunnen realiseren. Substantiële marktposities
zijn noodzakelijk om:
gezien en ervaren te worden als de nummer één in financiële dienst
verlening;
de benodigde kennis en kunde in huis te kunnen halen en te kunnen
houden;
efficiënt en kosteneffectief in de markt te kunnen opereren;
de vereiste omvangrijke investeringen te kunnen doen in product-
én procesinnovatie; de mate van innovativiteit wordt immers steeds
Belangrijker.
Om als de nummer één op het gebied van financiële dienstverlening
beschouwd te kunnen worden, wil de Rabobank voor klanten de eerste
keus en de beste koop zijn.
Dit kan betekenen dat de lokale Rabobanken ook producten van derden
verkopen. Dit past in de trend van 'open architecture' die erop gericht
is zowel eigen producten als die van derden aan te bieden, zodat de
klant kan kiezen uit een zo breed mogelijk assortiment. Zo bieden de
lokale banken vanaf september 2004, naast de beleggingsfondsen
van Robeco, ook fondsen aan van ABN AMRO, ING, Delta Lloyd, Fortis,
Fidelity en Merrill Lynch. Klanten wensen zich in toenemende mate
onafhankelijk van hun financiële dienstverlener op te stellen. Het blijft
juist daarom de ultieme uitdaging om eigen producten te leveren die
superieur zijn aan die van de concurrentie.
Het behouden en verstevigen van de leidende marktpositie vraagt ook
om een voortdurende verbetering van de prestaties. Dit wordt bereikt
door een combinatie van hogere toegevoegde waarde en lagere kosten.
Per saldo zal dit moeten resulteren in een hogere bancaire productiviteit.
Deze beweging is noodzakelijk in verband met de structurele verkrap-
ping van rentemarges, toenemende concurrentie van nieuwe, ook
niet-financiële spelers, toenemende (prijs)transparantie van financiële
producten en technologische ontwikkelingen als internetbankieren.
In de komende jaren zijn de ambities van de Rabobank Groep in
Nederland primair gericht op het bereiken van marktleiderschap via de
lokale Rabobanken.
De dochterbedrijven en productie-eenheden van de Rabobank Groep
leveren hieraan een bijdrage via multidistributie en 'white labelling'.
Om de leidende en grootste Allfinanzdienstverlener in Nederland te
kunnen zijn, wordt de komende tijd vooral gestreefd naar verdere ver
sterking van de positie in de verzekeringsmarkt.
Primair via lokale banken
De Rabobank Groep neemt via de lokale banken in veel sectoren van
de financiële retailmarkt in Nederland een spelbepalende en dominante
positie in. Deze positie vloeit rechtstreeks voort uit meer dan honderd
jaar dicht bij de klanten staan en het tonen van een grote mate van
klantbetrokkenheid.
Het behouden en uitbreiden van die positie gaat niet vanzelf. Het is
zaak scherp te blijven om de toenemende concurrentie en andere
marktontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. Zo is in het verslag
jaar een adequaat antwoord geformuleerd op de snel veranderende
wensen van klanten met betrekking tot de distributiekanalen via welke
zij financiële diensten wensen af te nemen. Differentiatie in kanalen én
optimalisering van het vestigingennetwerk vormen hiervan de kern. Een
juiste mix van beide zal leiden tot vergroting van het aantal contact
punten met de klant en een daling van de kosten voor kantoorruimte.
Op deze wijze kan de Rabobank zich blijvend onderscheiden als de
'dichtbijbank' in Nederland. In samenhang hiermee ligt ook een ver
dere uitbouw van de virtuele bank in het verschiet. De klant ervaart de
Rabobank immers ook als 'dichtbij' omdat ze 24 uur per dag, 7 dagen
per week via telefoon of internet bereikbaar is. Niet voor niets is
www.rabobank.nl in 2004 door het publiek uitgeroepen tot de beste
financiële website van Nederland.
Marktleiderschap via de lokale Rabobanken is binnen sommige klant
groepen en geografische gebieden en op sommige productmarkten
nog niet bereikt. De komende jaren zullen de lokale Rabobanken daar
om streven naar:
versterking van de positie aan de bovenkant van de particuliere en
zakelijke markt;
versteviging van de marktposities in de grootstedelijke gebieden, en
wel bij particulieren, allochtonen en het MKB;
groei van het marktaandeel in verzekeringen, consumptief krediet en
vastgoed;
verdediging van het hoge marktaandeel in de agrarische sector.
Complementair via multidistributie, 'white labelling'
en 'cost sharing'
In aanvulling op de activiteiten van de lokale Rabobanken kunnen
multidistributie, 'white labelling' en 'cost sharing' bijdragen aan het
gewenste marktleiderschap in Nederland. In de afgelopen jaren zijn
concrete multidistributieactiviteiten ondernomen.
Zo is in april 2002 samen met het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds
de hypothekendochter Obvion opgericht, om het hoofd te bieden aan
de toegenomen populariteit van intermediairs in de hypotheekmarkt.
Voorts is in 2003 de bekende internetbroker Alex overgenomen van
Dexia. Deze acquisitie leidde niet alleen tot een substantiële uitbreiding
van het klantenbestand met actieve, prijsbewuste beleggers, maar ook
tot een aanzienlijke toename van het aantal effectentransacties. De kos
ten per order konden hierdoor belangrijk dalen. Ook de in 2002 gestarte
