26 Rabobank Groep jaarverslag 2004
Medewerkers 27
De verbeterpunten moeten in 2006 zijn gerealiseerd. Voor
de lokale Rabobanken betekent Operatie Service een lagere
kostenbelasting, een betere service en een transparantere
ondersteuning.
Geen gedwongen ontslagen
De personeelsreductie bij Rabobank Nederland uit hoofde van
Operatie Service wordt gerealiseerd door natuurlijk verloop,
het niet verlengen van tijdelijke contracten, opzegging van
contracten met externen en een vervroegde uittreding van
medewerkers. Er vinden geen gedwongen ontslagen plaats
en er zal naar verwachting ook geen grote boventalligheid
ontstaan. Van de 1.200 fte's krimp bij Rabobank Nederland
waren er eind 2004 400 gerealiseerd. In 2005 verdwijnen 600
arbeidsplaatsen, mede door uitbesteding van activiteiten als
catering en postverzorging. Bij deze uitbestedingen verhuizen
de desbetreffende medewerkers grotendeels met de werkzaam
heden naar de nieuwe werkgever. Bij een financiële achteruit
gang kunnen ze rekenen op een tijdelijke suppletieregeling.
De overige 200 arbeidsplaatsen vervallen in de loop van 2006.
Personeelsbestand Rabobank Groep gedaald
Het personeelsbestand van de Rabobank Groep is in 2004 gedaald met
731 medewerkers.
De arbeidsplaatsen vervielen met name bij lokale Rabobanken. In 2004
stroomden per saldo 1.047 medewerkers uit. Dat kwam vooral door
het verder uitvoeren van lopende efficiencyprogramma's, door de
toenemende digitalisering en de daarmee verbonden populariteit van
elektronisch bankieren en door de lokale fusies. Bij Rabobank Nederland
vervielen banen in het kader van Operatie Service.
Ook bij Interpolis en Robeco nam het aantal arbeidsplaatsen af.
Bij Obvion en De Lage Landen groeide het personeelsbestand als
gevolg van een uitbreiding van activiteiten. Dat geldt ook voor het
internationale bankbedrijf.
Ook volop instroom van medewerkers
Ondanks de uitstroom en de personele krimp zijn er in 2004 ook ruim
2.000 nieuwe medewerkers in dienst getreden van de Rabobank Groep.
Bij alle groepsonderdelen zijn hoger opgeleide talenten binnen
gestroomd. Ook zijn weer twee traineeprogramma's van start gegaan,
met elk ongeveer 20 deelnemers.
Een duurzame relatie, geen baan voor het leven
Uitgangspunt in het vernieuwde personeelsbeleid is een duurzame
relatie met medewerkers, gebaseerd op een evenwichtige 'ruil'.
Medewerkers zetten zich met succes en plezier en met hun talenten I
in voor de bank en haar klanten. De bank verwacht van haar managers
en medewerkers een rendabele bijdrage. Ze moeten natuurlijk hun vat
verstaan, maar bovenal hebben ze klantfocus, werken ze samen en zijn j
ze resultaatgericht.
Is een medewerker niet meer geschikt voor zijn/haar functie, maar zijn I
de talenten op een lager functie- en salarisniveau nog wel waardevol
voor de bank, dan is demotie mogelijk. Als er geen plek meer is binnen!
de organisatie, dan kan de betreffende medewerker rekenen op veel
steun bij het vinden van een nieuw perspectief buiten de organisatie.
In ruil voor de inspanningen van medewerkers investeert de Rabobank 9
fors in coaching en opleiding en in een prima salaris en secundaire
arbeidsvoorwaarden. Op dit laatste terrein mag het wel ietsje minder
zijn. Het huidige pakket scoort in de vergelijking met andere bedrijven
'uitmuntend'. Een geleidelijke overgang naar 'zeer goed' voorkomt dat I
de arbeidsvoorwaarden een gouden kooi vormen die de mobiliteit
belemmert.
Investeren in inzetbaarheid een 'must'
In deze tijd is werken aan de eigen inzetbaarheid een 'must' voor ieder
een binnen de Rabobank Groep. In een Persoonlijk Ontwikkelingsplan
(POP) leggen manager en medewerker samen vast wat nodig is om
ook 'morgen' met plezier goed te kunnen presteren. In 2004 had 72%
van de medewerkers van Rabobank Nederland en de lokale banken
een POP, tegenover 58% in 2003. Hiertegenover staat dat het POP nog
te vaak alleen een opleidingsplaatje oplevert, terwijl ontwikkeling ook
geboden kan worden door collega's op te leiden en te coachen, deel-
name in een project, een stage of een nieuwe baan.
Spectaculaire groei e-learning
De Rabobank maakt in haar opleidingsaanbod onderscheid tussen func
tionele opleidingen en carrièregerichte en managementopleidingen.
Van pure kennisoverdracht is de koers de afgelopen jaren verlegd naar
verbetering van de managementkwaliteit en verhoging van de
commerciële slagkracht. Kennis van het 'vak' en van de markt is
weliswaar een noodzakelijke voorwaarde voor het realiseren van de
bedrijfsambities, maar doorslaggevend voor het succes is hoe mede
werkers in hun gedrag die kennis toepassen ten behoeve van de klant.
In 2004 volgden medewerkers 90.000 opleidingen. Hiermee was een
Verdeling aantal medewerkers Rabobank Groep
Nederland
Buitenland
Totaal 2004
Totaal 2003
Binnenlands retailbankbedrijf
33.855
33.855
34.871
Wholesale- en internationaal retailbankbedrijf
1.189
4.386
5.575
5.289
Vermogensbeheer en beleggen
1.493
535
2.028
2.136
Verzekeren
5.783
40
5.823
5.996
Leasing
788
2.056
2.844
2.495
Vastgoed
302
302
232
Overig
5.897
5.897
6.036
Rabobank Groep
49.307
7.017
56.324
57.055
■Ziekteverzuim
3,8%
4,1%
Medewerkerstevredenheid
85,0%
85,0%
Opleidingsinvesteringen (in miljoenen euro's)
76,7
79,9
Dedrag van EUR 76,7 miljoen gemoeid (in 2003: EUR 79,9 miljoen).
Dit is 2,8% van de loonsom (2003: 3,1%).
'Steeds vaker studeren medewerkers via internet. Het aantal gebruikers
van e-learning is in 2004 spectaculair gegroeid. In totaal werden er 55.000
pursussen via internet gevolgd en werden er 34.000 digitale examens
■afgelegd. Het aantal contactdagen voor vaktechnische opleidingen is
■daardoor met zo'n 45% gedaald. Ook Rabobank International ontwikkelde
■in 2004 de eerste e-learningprogramma's. Hiervan maken medewerkers
lover de hele wereld gebruik.
Performance Management in nieuwe CAO
De Rabobank en de vakorganisaties sloten op 29 april 2004 een nieuwe
CAO voor de periode 1 juli 2004 tot 1 mei 2005. Daarin is onder meer
een nieuwe beoordelings- en beloningssystematiek afgesproken.
De nieuwe systematiek, Performance Management, is op 1 januari 2005
ingegaan en bevordert resultaatgericht (samen)werken door het afspre
ken van heldere en meetbare doelstellingen en het daaraan koppelen
van het salaris. Begin 2005 zijn de doelen voor 2005 met alle individuele
medewerkers afgesproken. In 2006 volgt de eerste beloning op basis
van de nieuwe systematiek. Binnen de Rabobank Groep werken meer
onderdelen met een vorm van prestatiebeoordeling en variabele belo
ning, zoals Robeco, Stroeve en Alex.
Goed gewaardeerd intern, toonaangevend extern
De algemene tevredenheid met het arbeidsklimaat heeft zich in 2004
op een hoog niveau gestabiliseerd. Net als in 2003 was in de Periodieke
Opiniepeiling Identiteit en Arbeidsklimaat 85% van alle medewerkers
het (helemaal) eens met de stelling 'alles overwegend ben ik als mede
werker tevreden over het werken bij de Rabobank'. Een goed resultaat,
zeker gezien de vele interne ontwikkelingen. Met 85% doet de
Rabobank het beter dan de externe benchmark bestaande uit veertig
grote bedrijven (75%) en de benchmark van bedrijven in de financiële
sector (70%). De hoge tevredenheid met het arbeidsklimaat uit zich ook
in het lage ziekteverzuim, dat in 2004 daalde van 4,1% naar 3,8%.
Uit een aantal onderzoeken van externe partijen kwam de Rabobank in
2004 opnieuw naar voren als een van de toonaangevende werkgevers
van Nederland. In het Arbeidsvoorwaardenonderzoek van Intermediair
eindigde de Rabobank op de derde plaats en in een imago-onderzoek
van hetzelfde blad onder schoolverlaters stond de bank op plaats vier.
www.rabobankgroep.nl/werken
