18 Rabobank Groep Jaarverslag 2002
Pionier in country-banking
'Ik heb voor Rabobank International in een aantal landen
nieuwe kantoren opgezet, geworven of geleid. Vorig jaar
werd ik gevraagd vanuit New York country-banking op te
pakken in Noord-Amerika. Ik ben op zoek gegaan naar
een lokale bank die als verkoopkanaal kon dienen voor
onze retailproducten en -diensten. Uit marktonderzoek en
persoonlijke gesprekken kwam de Valley Independent
Bank in Californië als geschikte partner naar voren. Zij
wilden zelf verkopen, dus de deal was snel beklonken.
Wellicht breiden we het VIB-netwerk uit naar het noorden.
We kijken ook naar Canada, waar we al samenwerken
met ATB Financial in Alberta. Doel is dat we voor de agra
riërs in die gebieden de voorkeursbank worden.'
Henk Adams, senior vice president Corporate
Business Development Noord-Amerika, Rabobank
International
Daarbij wordt gekeken naar klantwaarde, alsmede naar de financiële
en strategische toegevoegde waarde.
Selectieve marktstrategie voor PME's
De product-markteenheden (PME's) van Rabobank Nederland zorgen
voor de ontwikkeling en verwerking van bankproducten, zoals
sparen, kredieten, betalingsverkeer en effectentransacties. Zij zijn op
dit moment vrijwel volledig gericht op het bedienen van de lokale
banken. Om de marktleiderschapsambitie van de Rabobank Groep
te ondersteunen, kan het wenselijk zijn dat deze productiebedrijven
selectief ook activiteiten voor derden verrichten, bijvoorbeeld als de
bestaande distributiekanalen binnen de Rabobank Groep onvol
doende schaalgrootte opleveren. Daarbij kan ook worden ingespeeld
op de mogelijkheden van multidistributie. Een voorbeeld van
insourcing van activiteiten door PME's is de in het verslagjaar
begonnen verwerking van effectenorders voor de Friesland Bank.
Multidistributie
Distributie van financiële producten en diensten via andere kanalen,
als aanvulling op de dienstverlening van de lokale Rabobanken, kan
eveneens bijdragen aan het realiseren van marktleiderschap. Lokale
Rabobanken zijn en blijven voor de groep verreweg de belangrijk
ste distributieformule. Interessante en rendabele klantgroepen die
moeilijk bereikbaar zijn via de Rabobankformule, kunnen mogelijk
wel met andere bedieningsconcepten worden bereikt.
Multidistributie is ook een antwoord op veranderende markt
verhoudingen als gevolg van de opkomst van intermediairketens,
nichespelers en niet-bancaire ondernemingen (zoals supermarkten)
die financiële diensten gaan verkopen. De overname - enkele jaren
geleden - van Effectenbank Stroeve en de eind 2002 ingezette over
name van on-linebroker Alex illustreren de wijze waarop de
Rabobank Groep op de mogelijkheden van multidistributie inspeelt.
Ook de start van Obvion, de joint venture met het ABP, om hypo
theken via onafhankelijke tussenpersonen te verkopen, is een voor
beeld van dit multidistributiebeleid. In het verslagjaar zijn de lijnen
waarlangs multidistributie kan plaatsvinden scherper getrokken.
Met de lokale Rabobanken zijn spelregels en voorwaarden afge
sproken om te voorkomen dat multidistributie via dochters, joint
ventures of PME's ten koste gaat van hun eigen activiteiten.
Ontwikkeling nieuwe groeimogelijkheden
De al langer voorspelde consolidatie op de Europese financiële
markten is ook in het verslagjaar niet op gang gekomen. De ver
slechterde economische omstandigheden zullen daar niet vreemd
aan zijn. Maar als deze beweging eenmaal op gang komt, zal zij niet
aan de Rabobank Groep voorbijgaan.
Niet overhaast te werk
De Rabobank Groep gaat echter niet overhaast te werk. Zij geeft
prioriteit aan een krachtige invulling van haar marktleiderschaps
strategie in Nederland. De beste voorbereiding op Europa schuilt in
een nog sterkere binnenlandse marktpositie. Door daar met kracht
aan te werken zal de groep - als de consolidatiebeweging eenmaal
op gang komt - een voor buitenlandse partijen zeer aantrekkelijke
partner zijn. De Rabobank Groep zal zich echter alleen inlaten met
Strategie en beleid 19
initiatieven die toegevoegde waarde bieden voor haar klanten en
waarmee het coöperatief bankieren in Nederland het best kan
worden gediend.
Internationaal ook op retailmarkten actief
De Rabobank Groep zit internationaal intussen bepaald niet stil.
In aanvulling op de al jaren voortgaande internationalisatie via
Rabobank International, Robeco en De Lage Landen wordt inter
nationaal ook geïnvesteerd in retaildistributiekracht. Dat gebeurt
door overname van kleinere retailbanken in ontwikkelde markten,
met een sterke positie in de agrarische sector en op het platteland
Deze zogenoemde country-banking strategie vindt haar oorsprong
in succesvolle acquisities in Australië en Nieuw Zeeland in de tweede
helft van de jaren negentig. Meer recent zijn de overnames van de
Ierse ACC Bank in 2002 en van de Californische Valley Independent
Bank (VIB) eind 2002. De country-banking strategie wordt inmiddels
aangemerkt als een belangrijke strategische groeiactiviteit.
Daarnaast worden ook directbank-initiatieven buiten Nederland
ontplooid, waarbij onze expertise als virtuele bank verder tot waarde
wordt gebracht. Zo werd in het najaar van 2002 in België de internet-
bank Rabobank.be gelanceerd. Ook zal toename van de retailpositie
in België en Duitsland worden nagestreefd door marktbewerking
via de grensbanken
Versterking vermogenspositie
De ontwikkeling van nieuwe (internationale) groeimogelijkheden kan
niet los worden gezien van de noodzaak om de vermogenspositie te
versterken. Om in het benodigde kapitaal te voorzien is het allereerst
van belang dat een bevredigende winst wordt gemaakt, zodat het
vermogen substantieel kan groeien door winstinhouding. Op termijn
biedt dit echter onvoldoende soelaas om de marktleiderschaps-
ambitie van de Rabobank Groep waar te kunnen maken. Diverse
mogelijkheden worden onderzocht om extra kapitaal aan te trekken.
Daarbij zal met name worden gekeken naar de rol die de leden van
de lokale Rabobanken als kapitaalverschaffer kunnen spelen en naar
mogelijke strategische partners. In het verslagjaar hebben de leden
via de aanschaf van nieuwe Rabobank Ledencertificaten wederom
een flinke bijdrage geleverd aan de versterking van het vermogen.
Synergie en samenwerking
De kracht van de Rabobank Groep wordt bepaald door de waarde
van de onderlinge relaties binnen de groep. Goede synergie is
samenwerking die leidt tot waardecreatie. In het verslagjaar is veel
energie gestoken in de samenwerking tussen alle onderdelen van de
groep teneinde door de klant gewenste diensten en producten te
kunnen aanbieden met de best mogelijke prijs-kwaliteitverhouding.
Behalve uit gezamenlijke productontwikkeling blijkt die samenwer
king ook uit de integratie van processen en verkoopbevorderende
adviezen en uit een goede samenspraak in de totstandkoming van
belangrijke beleidsbeslissingen en bedrijfsprocessen. Zo is met de
medio 2002 ingevoerde nieuwe bestuursstructuur voor Rabobank
Nederland een goede basis gelegd voor betere samenwerking
tussen de lokale Rabobanken en hun overkoepelende coöperatie, in
het belang van de lokale klanten.
Tot slot
De keuzes die in het Strategisch Kader worden gemaakt zijn duide
lijk gericht op groei. Op kwantitatieve groei in de zin van meer
klanten, meer leden, hogere omzet, een beter financieel resultaat
en meer vermogen.
Op kwalitatieve groei in de zin van meer tevreden klanten, een
groter en gevarieerder aanbod van producten, meer kennis en
vaardigheden, betere prestaties, grotere betrokkenheid van leden
en een efficiëntere interne organisatie.
Groei in kwantiteit én kwaliteit is uitermate belangrijk voor het realise
ren van de marktleiderschapsambitie die aan het Strategisch Kader
ten grondslag ligt. De Rabobank Groep moet groeien om een
krachtige, vitale organisatie te blijven. Klanten worden kritischer en
vragen meer. De concurrentie, nationaal en internationaal, neemt
toe. In zo'n omgeving geldt de harde wet: stilstand is achteruitgang.
