Lijnen uit 2002
naar de toekomst
16 Rabobank Groep Jaarverslag 2002
De Rabobank Groep is het woelige jaar 2002
relatief goed doorgekomen. Net als in het eco
nomisch ook al mindere jaar 2001 zorgde de
brede spreiding van activiteiten van de Rabobank
Groep in 2002 voor vrij stabiele resultaten.
Deze brede basis die wortelt in de Allfinanzformule geeft de
Rabobank Groep weliswaar een sterke uitgangspositie voor de
toekomst, maar een verdere versterking van de marktpositie is
gewenst.Tegen deze achtergrond is in het verslagjaar de discussie
met de lokale Rabobanken afgerond over een aanscherping van de
strategie. Dit leidde tot de vaststelling van het nieuwe Strategisch
Kader onder de titel 'Marktleiderschap als ambitie'.
Vertrekpunt
Vertrekpunt van het Strategisch Kader is dat de Rabobank Groep
als geheel primair gericht is op het genereren van klantwaarde.
De groep laat zich primair leiden door het belang van klanten en
leden. De lokale Rabobanken en hun klanten vertegenwoordigen
samen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. Hun
behoeften zijn uitgangspunt voor het handelen van de gehele
groep. Rabobank Nederland en haar dochters vervullen daarbij een
ondersteunende, maar ook initiërende en ondernemende rol.
De dochters verzorgen bovendien een optimale bediening van hun
klanten die niet bij een lokale Rabobank bankieren.
Strategische prioriteiten
Kort samengevat is de ambitie van de Rabobank Groep: markt
leiderschap in financiële dienstverlening (Allfinanz), primair via de
coöperatieve lokale Rabobank. Om die marktleiderschapsambitie
waar te kunnen maken zijn vier strategische prioriteiten vastgesteld:
1Versterking van de coöperatieve Rabobank, het kernbedrijf van
de Rabobank Groep, door het eigen huis op de binnenlandse
markt verder op orde te brengen.
2. Versterking van de positie als Allfinanzgroep.
3. Ontwikkeling van nieuwe (internationale) groeimogelijkheden en
versterking van de vermogenspositie.
4. Versterking van synergie en samenwerking binnen de Rabobank
Groep.
Versterking Rabobank
Marktleiderschap moet in de eerste plaats worden gerealiseerd door
de positie van de lokale Rabobank te versterken. Dit dient tot uit
drukking te komen in de verkoop van meer en betere diensten en
producten, met de best mogelijke prijs-kwaliteitverhouding.aan meer
en meer tevreden klanten. Dit alles op een maatschappelijk verant
woorde wijze en onderscheidend ten opzichte van concurrenten.
Grote rol voor leden
De leden van de lokale Rabobanken spelen hierbij een grote rol. Zij
zijn de basis voor de lokale bestuurlijke opbouw en een belangrijk
anker voor het geambieerde marktleiderschap. Loyaliteit met het
bedrijf en voorkeur voor de financiële producten van de Rabobank
Groep zijn een belangrijke maatstaf voor hun betrokkenheid. De
leden zijn ook voedings- en inspiratiebron, omdat ze hun mening
geven over de kwaliteit van de dienstverlening en omdat ze actief
deelnemen aan vernieuwingsprojecten. Verbreding van de leden
basis en versterking van de ledenbetrokkenheid krijgen dan ook
bijzondere aandacht in de strategie. In het verslagjaar kwam het
ledenaantal ruim boven de 1 miljoen uit en werden tal van initia
tieven door en voor de leden ontwikkeld.
Eigen huis op orde
Het eigen huis op orde brengen impliceert versterking van de ver
koopkracht, maar ook een onverminderd streven de kosten terug te
dringen - zowel lokaal als centraal - en de efficiëntie te vergroten.
Het daarop gerichte beleid van de lokale Rabobanken heeft in het
verslagjaar vruchten afgeworpen. Niet alleen hebben substantiële
personeelsreducties bij de lokale banken geleid tot een afvlakking
van de kostenstijging, ook het resultaat verbeterde. Dit neemt niet
weg dat op het punt van verkoopkracht nog flinke verbeteringen
nodig zijn. Eigen huis op orde betekent ook een visie op de toe
komstige positionering vari de lokale Rabobanken voor de langere
termijn. Hoe zien de lokale banken er over een paar jaar uit? Wat is
hun omvang? Wat moet hun prestatie- en deskundigheidsniveau
zijn? En hoe verhoudt dit zich tot het centrale ondersteunings
apparaat van Rabobank Nederland? In het najaar van 2002 is een
speciale projectgroep in het leven geroepen, die in het lopende
boekjaar antwoord moet geven op dit soort vragen.
Afslanking centrale apparaat
Inmiddels zijn omvang en deskundigheid als gevolg van onderlinge
fusies bij veel lokale fusiebanken al zodanig toegenomen dat afslan
king van het centrale ondersteuningsapparaat mogelijk en noodza
kelijk is. In het verslagjaar is daar een eerste begin mee gemaakt,
hetgeen bij Rabobank Nederland tot een substantiële reductie van
met name externe medewerkers heeft geleid. Ook dit heeft een
belangrijke bijdrage geleverd aan een betere beheersing van de
kosten. Verdere afslanking van het centrale apparaat is onvermijde
lijk. Rabobank Nederland zal op de toenemende deskundigheid van
de lokale banken blijven inspelen met een meer vraaggestuurde
ondersteuning.
Aanscherping distributieformules
Behoud van de bestaande, sterke marktposities van de lokale
Rabobanken en groei op die terreinen waar marktleiderschap nog
moet worden verworven, vergen de komende tijd grote krachts
inspanningen. Er zal verder invulling worden gegeven aan een
efficiënte uitbouw van de Rabobank als dé dichtbijbank van
Nederland met het meest fijnmazige fysieke én virtuele netwerk
van contactmogelijkheden voor klanten. De verkoop via directe
kanalen, zoals telefoon en internet, zal meer accent krijgen.Tevens
zullen distributieformules en bedieningsconcepten voor specifieke
klantgroepen, zoals welgestelden, worden aangescherpt dan wel
verder ontwikkeld.Teneinde de positie in de Nederlandse grootza-
kelijke markt te versterken, zullen lokale banken die zich daarvoor
hebben gekwalificeerd ruimere bevoegdheden krijgen om grote
zaken zelf af te wikkelen.
De lokale bank en Rabobank Nederland Corporate Clients, onder
deel van het wholesalebankbedrijf, hebben gezamenlijk de positie
van de Rabobank in de grootzakelijke markt in 2002 aanmerkelijk
weten te versterken.
Versterking positie Allfinanzgroep
De strategie van de Rabobank Groep is erop gericht haar Allfinanz-
positie langs drie wegen te verstevigen:
Primair door versterking van het marktleiderschap van het merk
Rabobank in de distributie van financiële diensten, zoals hiervoor
beschreven.
Aanvullend door versterking van de marktpositie in de distributie
van financiële diensten via bestaande en nieuwe dochteronder
nemingen.
Selectief door versterking van de positie als producent van
financiële diensten door producten te leveren aan distributeurs
buiten de Rabobank Groep.
Prioriteiten
Op dit moment is de Rabobank Groep marktleider op vele financiële
retailmarkten, zoals betalen, sparen, beleggen, woninghypotheken
en bedrijfsfinancieringen. Dit komt door haar sterke positie in het
particuliere segment, het midden- en kleinbedrijf en de agrarische
sector.Toch is op een aantal terreinen verdere groei nodig. Concreet
wordt prioriteit gegeven aan versterking van de marktpositie in de
grootzakelijke markt, verzekeren, vermogensbeheer (private banking),
employment benefits, pensioen en zórg, consumptief krediet en
hypotheken. Ook zal de positie van de Rabobank Groep - en dan
met name van de lokale Rabobanken - in de grote(re) steden en
onder allochtonen moeten worden versterkt.
Rol en toegevoegde waarde dochters
De dochterondernemingen hebben, naast het realiseren van een
aantrekkelijk rendement, tot doel de strategische positie en het
imago van de Rabobank Groep in binnen- en buitenland te verster
ken en het totale risicoprofiel te verbeteren. Op deze wijze kan, ook
op langere termijn, blijvend worden voorzien in de bestekoop-
oplossingen voor klanten van de lokale Rabobanken. De dochters
vervullen de rol van competentiecentrum voor de lokale banken.
Ook bedienen ze vrijwel allemaal een eigen klantenkring buiten die
van de lokale Rabobanken. Alle dochters worden beoordeeld op
hun bijdrage aan de marktleiderschapsambitie van de Rabobank.
