Klantwaarde Centraal in het denken en handelen van de Rabobank Groep staat het realiseren en verhogen van klantwaarde. Klantwaarde wordt gedefinieerd als de waarde die een klant toekent aan de door hem of haar ervaren dienstverlening. Dit gaat verder dan alleen een hoog percentage tevreden of loyale klanten. 14 Rabobank Groep Jaarverslag 2001 Uitgangspunt voor klantwaarde is dat klanten Groep zal deze score de komende jaren hoger moeten ervaren dat de Rabobank Groep primair worden. Maar het feit dat de in het onderzoek handelt in hun belang en dat zij de wensen betrokken bedrijfsonderdelen op dit punt duidelijk en behoeften van de klant centraal stelt. beter scoren dan concurrerende partijen stemt tevre- Een optimale product- en servicekwaliteit zijn den. Bij de concurrenten ervaart slechts 40% van de hiervoor uiteraard onmisbaar. Om klantwaarde klanten dat primair in hun belang wordt gehandeld, te kunnen meten werd de klantwaardemonitor ontwikkeld. Naast deze score wordt in de klantwaardemonitor ook de algehele klanttevredenheid gemeten. Net als Klantwaardemonitor in 2000 krijgen de lokale Rabobanken in de particu- De klantwaardemonitor is een onderzoeksinstrument liere markt een 7,5 en in de zakelijke markt een 7,4. dat op continue basis de belangrijkste indicatoren interpolis en Robeco scoren een 7,6 en een 8,1 voor klantwaarde in kaart brengt. Per onderscheiden Vergeleken met de externe benchmark - het gemid- klantendoelgroep van de lokale Rabobanken, delde van financiële instellingen opererend in dezelfde Interpolis en Robeco worden jaarlijks ruim 7.500 markt - scoort de Rabobank Groep licht hoger. Nederlanders ondervraagd. Hierdoor ontstaat voor elk bedrijfsonderdeel een representatief beeld. In 2001 Tevredenheid zijn voor het eerst ook klanten van concurrerende Rabobank particulieren75 instellingen over hun prestaties ondervraagd. Dit benchmark74 maakt het mogelijk de resultaten voor de Rabobank Rabobank ondernemers74 Groep ook met externe benchmarks te vergelijken. benchmark73 Robeco8d Uitkomsten klantwaardemonitor benchmark 76 Evenals in 2000 was in 2001 het merendeel van de Interpolis7,6 klanten tevreden over de dienstverlening van de in benchmark75 het onderzoek betrokken onderdelen van de Rabobank Groep. Vergeleken met vorig jaar zijn er geen significante Sturingsinformatie verbeteringen of verslechteringen geconstateerd. De Rabobank Groep wordt bestuurd op basis van Van de ondervraagde klanten ervaart de helft dat de zowel financiële als niet-financiële performance-indi- Rabobank Groep primair in hun belang handelt en catoren. Klantwaarde is hierbij de belangrijkste niet- niet vanuit het financiële belang van de bank. financiële indicator. De veranderingen in de wereld Gegeven de klantwaardemissie van de Rabobank om ons heen en de daarmee samenhangende Klantwaarde 15 ontwikkelingen binnen de Rabobank Groep maken klantwaarde tot een dynamisch aspect. Daarom is de Rabobank Groep altijd op zoek naar mogelijkheden om haar klanten nog beter van dienst te zijn. Het continu blijven meten van de waarde die klanten aan de dienstverlening toekennen, is in dat licht bezien essentieel. Alleen langs die weg kan tijdig worden ingespeeld op veranderingen in de ervaren klant waarde. En alleen met behulp van klanten die zich gewaardeerd voelen, kan de Rabobank Groep haar ambities als marktleider waarmaken. Klachtenmanagement Klantwaarde realiseren betekent ook willen leren van klanten die niet tevreden zijn. Als bepaalde klanten niet tevreden zijn over onderdelen van de dienstver lening, is het blijven realiseren van klantwaarde juist een extra uitdaging. Klachten bevatten waardevolle informatie die de organisatie in staat stelt haar dienstverlening voortdurend te verbeteren. Ook langs die weg wordt aan het realiseren van klant waarde gewerkt. Klachtenservice Rabobank Nederland Klanten die niet tevreden zijn over de klachtafhande ling door een lokale Rabobank kunnen terecht bij Klachtenservice Rabobank Nederland. Deze afdeling is opgesteld voor de tweedelijnsafhandeling van klachten. Het afgelopen jaar wisten 2.053 (1.652) klanten de weg naar Klachtenservice te vinden. De toename is deels het gevolg van het beleid om klanten aan te moedigen niet met klachten te blijven zitten, maar deze ook daadwerkelijk in te dienen. Voor een ander deel is de toename te verklaren uit de steeds hogere eisen die klanten stellen aan de kwaliteit van de producten en diensten die zij afnemen. Verdeling centraal ontvangen klachten De aan Klachtenservice Rabobank Nederland voor gelegde klachten hadden betrekking op de volgende hoofdonderwerpen: Aard van de klacht 2001 2000 Betalingsverkeer 48% 44% Beleid, zorgvuldigheid, bejegening 27% 25% Effecten 13% Hypotheek 5% Kredietverlening 4% 4% Opzegging relatie uitwinning 3% Sparen 2% 3% Verzekering 2% 2% Overige 2% 1% De toename van de ontvangen klachten over het betalingsverkeer komt enerzijds door het grotere aantal betwiste transacties met geld- en betaalauto maten in het buitenland en anderzijds door een hoger aantal klachten over de directe kanalen. De afgenomen belangstelling voor beleggen als gevolg van het verslechterde beursklimaat leidde tot een daling van het aantal klachten over de effecten dienstverlening. Project integraal klachtenmanagement In 2001 is de visie op integraal klachtenmanagement nader uitgewerkt en door de hoofddirectie van Rabobank Nederland onderschreven. Voor de lokale Rabobanken is de mogelijkheid gecreëerd om klachten van klanten vast te leggen in een systeem dat klantcontacten registreert. Aan de hand van de informatie die over klachten is vastge legd, kan de dienstverlening verder worden verbeterd. Voor medewerkers werd lesmateriaal ontwikkeld over klachtenmanagement, dat in de bestaande opleidingen wordt geïntegreerd. Meer over de klachtenprocedures op www.rabobank.nl

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2001 | | pagina 9