14
Rabobank Groep Jaarverslag 2000
Uit deze cijfers blijkt dat het overgrote deel van
de klanten tevreden is over de dienstverlening
van de bedrijfsonderdelen van de Rabobank
Groep. Dit resulteert in een groot aantal loyale
klanten. Toch ervaart een te klein aantal klanten
het belangrijkste uitgangspunt, namelijk dat de
klant te allen tijden vooropstaat in de dienst
verlening
Interne en externe benchmarking
Door interne benchmarking, het onderling ver
gelijken van de resultaten van de bedrijfsonder
delen, kan geleerd worden van eikaars presta
ties en werkwijzen. Hierdoor moet de ervaren
klantwaarde verder toenemen. In 2001 zal het
onderzoek worden uitgebreid met een externe
benchmark. De scores van de bedrijfsonderdelen
van de Rabobank Groep kunnen dan behalve
onderling, ook worden vergeleken met de scores
van concurrenten in de betreffende markten.
De doelstellingen die de Rabobank Groep op
het gebied van klantwaarde nastreeft, worden
geformuleerd op basis van zowel de interne als
de externe benchmark.
Sturingsinformatie
De Rabobank Groep wordt bestuurd op basis
van zowel financiële als niet-financiële perfor
mance-indicatoren. Daarbij is het van belang
om het presteren op alle relevante terreinen in
samenhang met elkaar te beoordelen. Gegeven
de primaire oriëntatie van de Rabobank Groep
op het belang van klanten, is in dit verband een
belangrijke rol toebedeeld aan de prestaties op
het gebied van klantwaarde. Om die prestaties
te kunnen meten, is het noodzakelijk continu
op de hoogte te zijn van het oordeel van de
klanten. In het kader van de klantwaardemonitor
worden daarom het hele jaar door telefonische
interviews gehouden met klanten.
Veranderingen in ervaren klantwaarde worden
daardoor snel waargenomen, zodat tijdig
bijsturing kan plaatsvinden. In 2001 worden in
totaal ongeveer 7.000 interviews gehouden.
Klachtenmanagement
Het realiseren van klantwaarde houdt niet op
bij tevreden klanten, maar betekent ook leren
van ontevreden klanten. De Rabobank Groep
Rob van der Leij, Rabobank Kromme Rijn
"Ons nieuwe besturingsmodel kent drie kompassen om op te stu
ren: financiële kengetallen, medewerkers en klanten. In intensieve
samenspraak met onze medewerkers hebben we per kompas
onze ambities vastgesteld en hiervoor indicatoren geformuleerd.
Als blijkt dat we ergens niet op koers liggen, bespreken we dat
met onze medewerkers. Maar het is ook input voor ons overleg
met onze leden in klankbordgroepen en ledenpanels. Met name
deze dialoog met medewerkers en leden vind ik zeer waardevol,
het verbetert onze dienstverlening echt."
Klantwaarde is
wil ook op het moment dat klanten over een
bepaald onderdeel van de dienstverlening min
der of niet tevreden zijn, klantwaarde blijven
leveren. Het behoud van een goede relatie met
de klant staat daarbij voorop. Daarnaast wordt
een klacht beschouwd als een waardevol klant
signaal, dat de organisatie in staat stelt de
dienstverlening nog beter af te stemmen op de
wensen van de klant. Het onderwerp klachten
management is in 2000 binnen de Rabobank
Groep nadrukkelijk op de agenda geplaatst.
Centrale afhandeling
Klanten die niet tevreden zijn met de klachtaf
handeling door de lokale Rabobank, kunnen
hun klacht centraal indienen bij Klachtenservice
Rabobank Nederland. Deze centrale afdeling
voor tweedelijns-klachtafhandeling ontving het
afgelopen jaar 1.652 (1.4.37) klachten. De stij
ging ten opzichte van 1999 komt onder meer
voort uit het uitnodigende klachtenbeleid. Het
staatje op deze pagina geeft een overzicht van
de verdeling naar onderwerp van de door
Klachtenservice Rabobank Nederland in 2000
centraal ontvangen klachten. Uit de cijfers
blijkt dat in vergelijking met 1999 het aantal
klachten over bejegening en beleidskwesties
verhoudingsgewijs is gestegen ten opzichte van
het percentage klachten over producten. De
toename van het geregistreerde aantal effecten
klachten houdt verband met een procedurele
afspraak om bepaalde effectenklachten direct
door te leiden aan Klachtenservice.
Verdeling centraal ontvangen klachten
De aan Klachtenservice Rabobank Nederland
voorgelegde klachten hadden betrekking op de
volgende hoofdonderwerpen:
Aard van klacht 2000 1999
betalingsverkeer
44%
47%
algemeen
(beleid,zorgvuldigheid, bejegening)
25%
19%
effecten
13%
8%
hypotheek
5%
9%
kredietverlening
4%
5%
opzegging relatie/
uitwinning zekerheden
3%
5%
sparen
3%
3%
verzekering
2%
3%
overig
1%
1%
Totaal 100% 100%
Project Integraal Klachtenmanagement
In 2000 is een project Integraal Klachten
management gestart. Het doel van dit project is
het verder stroomlijnen van het klachten
management en het krijgen van meer inzicht in
het totaalbeeld van de klachten die de
Rabobank Groep bereiken. De eerste inventari
satie leverde bovenstaande gegevens op en
maakte duidelijk dat er nog belangrijke verbe
teringen mogelijk zijn. Speerpunten van de vol
gende fase van het project zijn het opzetten van
een goede infrastructuur voor de behandeling
van klachten en de verankering van het belang
van klachten binnen de organisatie.
Meer over de klachtenprocedures op
www.rabobank.nl
