Medewerkers zijn de sleutel voor het realiseren van
klantwaarde en voor zakelijk succes. Human-resources-
management schept de mogelijkheden om medewerkers
die sleutelrol te laten spelen. Het beleid is er daarbij op
gericht leidinggevenden en niet-leidinggevenden samen
met HRM-professionals te laten werken aan een opti
male inzet van het menselijk kapitaal.
£1 Nanda Hauet, Rabobank Uithoorn
38 Rabobank Groep Jaarverslag 2000
ga MENSEN ALS SLEUTELFACTOR
Voor het HRM-beleid van de
Rabobank Groep zijn acht uitda
gingen geformuleerd (zie kader
volgende pagina). In 2000 is
vooral aandacht besteed aan drie
speerpunten: de arbeidsvoorwaar
den, de managementstijl en de
bedrijfscultuur.
Arbeidsvoorwaarden
In juni 2000 werd de eerste Rabobank-CAO
afgesloten. De Rabobank Groep wil via een
eigen CAO de arbeidsvoorwaarden meer laten
aansluiten bij haar ambities. Met deze eerste
eigen CAO is een aantal goede stappen in die
richting gezet. Zo zijn er afspraken gemaakt
over flexibiliteit en meer maatwerk in arbeids
voorwaarden, vereenvoudiging van regelingen,
ondersteuning van personeelsontwikkeling en
verhoging van de kwaliteit van de arbeid. Over
de mogelijkheid van een meer prestatiegerela-
teerd beloningssysteem is een studieafspraak
gemaakt.
De belangrijkste punten uit de Rabobank-CAO
zijn:
medewerkers kunnen één keer per twee jaar
vragen om verlenging of verkorting van de
wekelijkse arbeidsduur;
verlofuren kunnen worden bijgekocht of
verkocht;
verlofuren kunnen worden gespaard, bijvoor
beeld voor een sabbatsverlof;
de bijdrageregeling voor de kosten van kin
deropvang is verbeterd;
het volgen van opleidingen moet gebaseerd
zijn op een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Behalve in het kader van de Rabobank-CAO is
in 2000 ook op andere manieren gewerkt aan
de arbeidsvoorwaarden.
Zo is in het verslagjaar een nieuwe pensioen
regeling uitgewerkt, die op 1 januari 2001 in
werking trad.
De belangrijkste vernieuwingen zijn:
flexibilisering van de regeling;
de mogelijkheid om op vrijwillige basis en
voor eigen rekening aanvullend te sparen voor
extra pensioen;
vervangen van de VUT door een pensioen
leeftijd van 62 jaar.
Management
De kwaliteit van leidinggeven is voor verbete
ring vatbaar. De Rabobank Groep hecht grote
waarde aan de mening van medewerkers op dit
punt. Uit regelmatig onderzoek onder mede
werkers komt naar voren op welke punten de
kwaliteit van het management moet verbeteren.
Onder meer via opleidingen en cursussen voor
leidinggevenden wordt daaraan gewerkt.
In de beoordeling van leidinggevenden worden,
naast commerciële prestatie-indicatoren, ook
Medewerkers 39
Acht uitdagingen voor het HRM-beleid
1. Realiseren klantwaarde: Human-resourcesmanage-
ment stimuleert een ondernemende en professionele
beroepshouding en zo de realisatie van goede producten
en diensten voor de klant.
2. Bereiken synergie: Brede samenwerking levert meer
waarde op. Medewerkers zijn bereid en in staat om kennis
te delen en te integreren. Ze vinden de juiste partners en
werken samen.
3. Stimuleren betrokken medewerkers: Medewerkers
zijn verwant met de ambities, waarden en normen van
de bank. De motivatie gaat verder dan een zakelijke ruil
relatie tussen werkgever en werknemer.
4. Verhogen kwaliteit van de arbeid: Er is een evenwicht
tussen belasting en belastbaarheid, werk en privé,
ontplooiing en overtrokken eisen.
5. Zorgen voor managementkwaliteit: Het management
stimuleert betrokken medewerkers, hanteert de cultuur
van aanspreekbaarheid en geeft actief leiding bij veran
deringen.
6. Elkaar aanspreken op prestaties: Eenheden en
mensen worden beoordeeld op effectiviteit, kwaliteit
en productiviteit.
7. Moderne werkgever met eigen identiteit:
De arbeidsvoorwaarden sluiten aan bij zowel de manier
van klantgericht ondernemen als de huidige, individuele
behoeften van werknemers. Differentiatie tussen
concernonderdelen is mogelijk.
8. Actief optreden arbeidsmarkt: Een zelfbewuste
Rabobank draagt uit wat de organisatie is en kan.
De Rabobank is actief geïnteresseerd in werknemers die
passen bij de ambities van onze organisatie
HRM-indicatoren meegewogen. Voorbeelden
van deze indicatoren zijn de cijfers inzake ziek
teverzuim en WAO-instroom, de mate waarin
loopbaangesprekken met medewerkers worden
gevoerd en de investeringen in opleidingen.
Ook de uitkomsten van tevredenheidsonder-
zoek onder medewerkers vormen een criterium
bij het beoordelen van leidinggevenden.
Medewerkers geven aan dat nog niet al hun
talenten worden benut. Dit is een uitdaging
voor het management.
Zakelijke bedrijfscultuur
De Rabobank Groep streeft naar een zakelijke
bedrijfscultuur waarin mensen elkaar aanspre
ken op gemaakte afspraken. Deze cultuur
wordt bevorderd door nieuwe beoordelings- en
beloningssystemen. Kostenbewust werken is
ook een aspect van de bedrijfscultuur. Uit
onderzoek onder medewerkers blijkt dat zij
ervaren dat er door lopende efficiencyprojecten
meer kostenbewust wordt gewerkt. Het is een
uitdaging om tegelijkertijd de klantgerichtheid
op een hoog niveau te houden.
"De overstap van een andere bank naar de Rabobank was voor mij een
eye-opener. Je eigen verantwoordelijkheid is hier erg grootje krijgt ont
zettend veel ruimte om zelf te ondernemen. Ik vind het ontzettend leuk
om in zo'n initiatiefrijk bedrijf te werken en mezelf te ontwikkelen."