Medewerkers zijn de sleutel voor het realiseren van klantwaarde en voor zakelijk succes. Human-resources- management schept de mogelijkheden om medewerkers die sleutelrol te laten spelen. Het beleid is er daarbij op gericht leidinggevenden en niet-leidinggevenden samen met HRM-professionals te laten werken aan een opti male inzet van het menselijk kapitaal. £1 Nanda Hauet, Rabobank Uithoorn 38 Rabobank Groep Jaarverslag 2000 ga MENSEN ALS SLEUTELFACTOR Voor het HRM-beleid van de Rabobank Groep zijn acht uitda gingen geformuleerd (zie kader volgende pagina). In 2000 is vooral aandacht besteed aan drie speerpunten: de arbeidsvoorwaar den, de managementstijl en de bedrijfscultuur. Arbeidsvoorwaarden In juni 2000 werd de eerste Rabobank-CAO afgesloten. De Rabobank Groep wil via een eigen CAO de arbeidsvoorwaarden meer laten aansluiten bij haar ambities. Met deze eerste eigen CAO is een aantal goede stappen in die richting gezet. Zo zijn er afspraken gemaakt over flexibiliteit en meer maatwerk in arbeids voorwaarden, vereenvoudiging van regelingen, ondersteuning van personeelsontwikkeling en verhoging van de kwaliteit van de arbeid. Over de mogelijkheid van een meer prestatiegerela- teerd beloningssysteem is een studieafspraak gemaakt. De belangrijkste punten uit de Rabobank-CAO zijn: medewerkers kunnen één keer per twee jaar vragen om verlenging of verkorting van de wekelijkse arbeidsduur; verlofuren kunnen worden bijgekocht of verkocht; verlofuren kunnen worden gespaard, bijvoor beeld voor een sabbatsverlof; de bijdrageregeling voor de kosten van kin deropvang is verbeterd; het volgen van opleidingen moet gebaseerd zijn op een persoonlijk ontwikkelingsplan. Behalve in het kader van de Rabobank-CAO is in 2000 ook op andere manieren gewerkt aan de arbeidsvoorwaarden. Zo is in het verslagjaar een nieuwe pensioen regeling uitgewerkt, die op 1 januari 2001 in werking trad. De belangrijkste vernieuwingen zijn: flexibilisering van de regeling; de mogelijkheid om op vrijwillige basis en voor eigen rekening aanvullend te sparen voor extra pensioen; vervangen van de VUT door een pensioen leeftijd van 62 jaar. Management De kwaliteit van leidinggeven is voor verbete ring vatbaar. De Rabobank Groep hecht grote waarde aan de mening van medewerkers op dit punt. Uit regelmatig onderzoek onder mede werkers komt naar voren op welke punten de kwaliteit van het management moet verbeteren. Onder meer via opleidingen en cursussen voor leidinggevenden wordt daaraan gewerkt. In de beoordeling van leidinggevenden worden, naast commerciële prestatie-indicatoren, ook Medewerkers 39 Acht uitdagingen voor het HRM-beleid 1. Realiseren klantwaarde: Human-resourcesmanage- ment stimuleert een ondernemende en professionele beroepshouding en zo de realisatie van goede producten en diensten voor de klant. 2. Bereiken synergie: Brede samenwerking levert meer waarde op. Medewerkers zijn bereid en in staat om kennis te delen en te integreren. Ze vinden de juiste partners en werken samen. 3. Stimuleren betrokken medewerkers: Medewerkers zijn verwant met de ambities, waarden en normen van de bank. De motivatie gaat verder dan een zakelijke ruil relatie tussen werkgever en werknemer. 4. Verhogen kwaliteit van de arbeid: Er is een evenwicht tussen belasting en belastbaarheid, werk en privé, ontplooiing en overtrokken eisen. 5. Zorgen voor managementkwaliteit: Het management stimuleert betrokken medewerkers, hanteert de cultuur van aanspreekbaarheid en geeft actief leiding bij veran deringen. 6. Elkaar aanspreken op prestaties: Eenheden en mensen worden beoordeeld op effectiviteit, kwaliteit en productiviteit. 7. Moderne werkgever met eigen identiteit: De arbeidsvoorwaarden sluiten aan bij zowel de manier van klantgericht ondernemen als de huidige, individuele behoeften van werknemers. Differentiatie tussen concernonderdelen is mogelijk. 8. Actief optreden arbeidsmarkt: Een zelfbewuste Rabobank draagt uit wat de organisatie is en kan. De Rabobank is actief geïnteresseerd in werknemers die passen bij de ambities van onze organisatie HRM-indicatoren meegewogen. Voorbeelden van deze indicatoren zijn de cijfers inzake ziek teverzuim en WAO-instroom, de mate waarin loopbaangesprekken met medewerkers worden gevoerd en de investeringen in opleidingen. Ook de uitkomsten van tevredenheidsonder- zoek onder medewerkers vormen een criterium bij het beoordelen van leidinggevenden. Medewerkers geven aan dat nog niet al hun talenten worden benut. Dit is een uitdaging voor het management. Zakelijke bedrijfscultuur De Rabobank Groep streeft naar een zakelijke bedrijfscultuur waarin mensen elkaar aanspre ken op gemaakte afspraken. Deze cultuur wordt bevorderd door nieuwe beoordelings- en beloningssystemen. Kostenbewust werken is ook een aspect van de bedrijfscultuur. Uit onderzoek onder medewerkers blijkt dat zij ervaren dat er door lopende efficiencyprojecten meer kostenbewust wordt gewerkt. Het is een uitdaging om tegelijkertijd de klantgerichtheid op een hoog niveau te houden. "De overstap van een andere bank naar de Rabobank was voor mij een eye-opener. Je eigen verantwoordelijkheid is hier erg grootje krijgt ont zettend veel ruimte om zelf te ondernemen. Ik vind het ontzettend leuk om in zo'n initiatiefrijk bedrijf te werken en mezelf te ontwikkelen."

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 2000 | | pagina 21