LIJNEN VAN 1 999 NAAR DE TOEKOMST
De Rabobank Groep kende in 1999 een hoge activiteit
op alle terreinen van financiële dienstverlening. Ook
werd dit jaar nadrukkelijk aandacht geschonken aan
verbetering van de financiële prestaties. Tevens is op
de drempel van de 21ste eeuw de strategische keuze
gemaakt om te komen tot een Europees netwerk van
financiële dienstverleners.
10 Rabobank Groep Jaarverslag 1999
Het jaar 1999 was voor de Rabo
bank Groep in menig opzicht de
opmaat voor een nieuw millenni
um. Op tal van terreinen werden
veranderingen zichtbaar en in gang
gezet die de organisatie sterk beïn
vloedden. In het oog springen de
coöperatieve vernieuwing bij de
lokale Rabobanken, de kostenbe
sparingsprogramma's, de heroriën
tatie van Rabobank International
en de voorgenomen alliantie met
DG Bank.
Coöperatieve vernieuwing
In april 1998 besloot de algemene vergadering
om de Rabobank te transformeren tot een open
coöperatie. Vrijwel alle 424 lokale Rabobanken
hebben in 1999 concreet invulling gegeven aan
deze vernieuwing. Dit gebeurde onder meer
door het aanpassen van de statuten. Eind 1999
hadden meer dan 400 banken het besluit tot
statutenwijziging al genomen. De overige gaan
hiertoe in 2000 over, sommige na afronding
van lopende fusieprocessen.
Meer betrokken leden
De volgende stap in de coöperatieve vernieu
wing is het betrekken van meer klanten bij de
lokale banken. Een flink aantal banken startte
in 1999 met ledenbeleid om meer - en meer
betrokken - leden te krijgen. In de loop van
2000 zullen alle lokale Rabobanken over leden
programma's beschikken. De bedoeling ervan is
om klanten nauwer bij het beleid van de bank
te betrekken en de relatie met trouwe klanten
een extra dimensie te geven.
Prioriteit voor kostenbeheersing
De Rabobank Groep heeft een reeks van jaren
achter de rug met een stevige groei op alle ter
reinen van de financiële dienstverlening. De
organisatie is op tal van niveaus ingericht op
de sterk toegenomen vraag van klanten.
Ter ondersteuning van de primaire focus op de
realisatie van klantwaarde is extra aandacht
voor kostenbeheersing en herinrichting van
werkprocessen noodzakelijk. Om tot een
gezonde verhouding van baten en lasten te
komen is in 1999 beleid ingezet om een relatie
ve kostenbesparing te behalen van 20% in drie
jaar tijd. De gekozen maatregelen betreffen
bijsturing, herschikking en in een enkel geval
beëindiging van activiteiten.
Efficiency en effectiviteit lokale banken
Het hoge activiteitenniveau heeft bij de lokale
Rabobanken en de ondersteunende eenheden
binnen Rabobank Nederland geleid tot een
forse uitbreiding van het aantal medewerkers.
Nader onderzoek heeft aangetoond dat door
samenwerking op bovenlokaal niveau, met
Strategie en beleid
name op het gebied van de personele en admi
nistratieve ondersteuning, nog op kosten valt te
Dit betekent: streven naar in verhouding min
der mensen 'achter de schermen' en meer advi
seurs die direct contact hebben met klanten.
Ook verbetering van administratieve werkpro
cessen en effectieve kantoorinrichting bieden
mogelijkheden tot besparing. Dit moet ertoe
leiden dat adviseurs meer tijd aan hun klanten
besteden.
Inkrimping stafgroepen en diensten
Na inventarisatie bij de stafgroepen en diensten
van Rabobank Nederland is gebleken dat op
het totaal van ruim 1.200 functies een bespa
ring met 20% mogelijk is in de komende jaren.
Bovendien leidt de meer decentrale aansturing
van groepsonderdelen, waarvoor al eerder werd
gekozen, tot verplaatsing van sommige staf
functies binnen de groep.
plaats waar de expertise aanwezig was en waar
klanten het best bediend kunnen worden.
Door deze verschuivingen tussen Utrecht,
Amsterdam en Londen is er een betere kosten-
basis verkregen.
Ook is in 1999 door een team van Rabobank
International een strategische evaluatie gedaan.
Dit team werd geformeerd uit medewerkers van
diverse kantoren, van diverse specialismen en
van diverse niveaus. Door hen is uitvoerig
gesproken met klanten en marktspecialisten.
Dit leidde tot herbevestiging van de uitgangs
punten van het beleid, namelijk een focus op de
voedings- en agrisectoren wereldwijd en een
selectieve bediening van overige cliënten. Ook
de noodzaak om investment-bankingproducten
aan haar klanten te kunnen aanbieden werd
herbevestigd. Het strikt invoeren van deze stra
tegie ging gepaard met efficiencymaatregelen
die een gezonde basis hebben gelegd voor ver
dere groei van Rabobank International.
Herschikkingen bij Rabobank International
In het verslagjaar had Rabobank International
te kampen met een aantal tegenvallende ont
wikkelingen. De baten stemden weliswaar
tevreden, maar het kostenniveau steeg aanzien
lijk. Met name in Londen en Utrecht werden de
lasten daarom teruggebracht.
Om kosten en baten beter in balans te krijgen,
zijn efficiencymaatregelen doorgevoerd waarbij
een aantal activiteiten werd gesitueerd op de
Verkoop Nedship Bank
In december 1999 werd besloten tot de ver
koop van scheepsfinancier Nedship Bank aan
Deutsche VerkehrsBank AG. De overdracht
vindt plaats in het tweede kwartaal van 2000.
Internationale scheepsfinanciering is geen kern
activiteit van de Rabobank Groep en er was
slechts in geringe mate sprake van synergie met
andere groepsonderdelen. De leningportefeuille
binnenvaart van Nedship Bank (omvang 230
Sarah Mason, Rabobank International
"Wij onderscheiden ons als bank door een sterke gerichtheid - in het
bijzonder binnen de voedings- en agribusiness - waardoor wij de
klanten effectiever en creatiever van dienst kunnen zijn."
