m
MENSEN ALS SLEUTELFACTOREN
Medewerkers vormen de cruciale factor bij het leveren
van klantwaarde door de Rabobank Groep. Hun inzet
en kennis bepalen de resultaten en hun houding bepaalt
de identiteit. In 1999 werd bij veranderingen veel van
medewerkers gevraagd op het gebied van flexibiliteit en
productiviteit. Dit vergde ook hun begrip.
40 Rabobank Groep Jaarverslag 1999
1)
De Rabobank Groep doet
uitgebreid verslag van haar
activiteiten op dit terrein in
het Sociaal Jaarverslag 1999.
Het menselijk kapitaal is voor de
Rabobank Groep de sleutelfactor
voor klantwaarde en zakelijk succes.
Medewerkers staan immers voor
het directe en indirecte contact
met de klant. Zij moeten de doel
stelling 'klantwaarde realiseren'
waarmaken. De Rabobank Groep
faciliteert dit door middel van
management en technologieën.1»
Het beleid voor human-resourcesmanagement
(HRM) hangt nauw samen met de kern van de
cultuur, die wordt belichaamd door de drie
kerndocumenten van de groep. Dit zijn het
ambitiestatement, de gedragscode en het strate
gisch kader. Hierin zijn klantwaarde, netwerk
organisatie, verbetering van de dienstverlening,
geografische expansie en verbreding van het
productaanbod actuele thema's.
In de afgelopen jaren zijn enkele belangrijke
doelstellingen van het HRM-beleid gereali
seerd. Er is in toenemende mate sprake van
volwassen arbeidsverhoudingen. Uit onderzoek
blijkt dat medewerkers zich steeds meer zelf
verantwoordelijk voelen voor hun loopbaan en
voor het op peil houden en uitbreiden van hun
kennis en vaardigheden. Zij ervaren een vol
wassen relatie met hun managers. De oplei
dingsmogelijkheden zijn ruim en medewerkers
waarderen dat in hoge mate. Ook is er veel
interne doorstroom binnen de groep, wat de
employability ten goede komt.
Acht uitdagingen voor het HRM-beleid
In 1999 zijn acht uitdagingen geformuleerd als
richtlijn voor het HRM-beleid van de
Rabobank Groep (zie kader). Hiervan zijn twee
van bijzonder belang, omdat uit medewerkers-
onderzoek blijkt dat de tevredenheid daarover
minder groot is.
In de eerste plaats zal in de komende periode
bijzondere aandacht worden besteed aan de
kwaliteit en de stijl van het management.
In de tweede plaats zal worden onderzocht
hoe de arbeidsvoorwaarden zijn aan te passen
in de richting die bestaande en potentiële nieu
we medewerkers belangrijk vinden.
1^1 Pauline van Leeuwen, voorzitter Rabobank Vrouwennetwerk
Het Vrouwennetwerk staat voor onderlinge ondersteuning en voor bevordering van
doorstroming van vrouwen. Hoewel het aannamebeleid prima is en talent niet ont
breekt, zien we nog weinig vrouwen op sleutelfuncties. Individuele en collectieve
factoren bemoeilijken die doorstroom, ook een traditionele 'mannencultuur' maakt
het niet altijd makkelijk. Een gevarieerd personeelsbestand, ondersteund door diver
siteit in arbeidsvoorwaarden, is nodig. Uiteindelijk profiteren we daar allemaal van."
Medewerkers
Acht uitdagingen voor het HRM-beleid
1. Realiseren klantwaarde: Human-resourcesmanage-
ment stimuleert een ondernemende en professionele
beroepshouding en zo de realisatie van goede producten
en diensten voor de klant.
2. Bereiken synergie: Brede samenwerking levert meer
waarde op. Medewerkers zijn bereid en in staat om kennis
te delen en te integreren. Ze vinden de juiste partners en
werken samen.
3. Stimuleren betrokken medewerkers: Medewerkers
zijn verwant met de ambities, waarden en normen van
de bank. De motivatie gaat verder dan een zakelijke ruil
relatie tussen werkgever en werknemer.
4. Verhogen kwaliteit van de arbeid: Er is een evenwicht
tussen belasting en belastbaarheid, werk en privé,
ontplooiing en overtrokken eisen.
5. Zorgen voor managementkwaliteit: Het management
stimuleert betrokken medewerkers, hanteert de cultuur
van aanspreekbaarheid en geeft actief leiding aan veran
deringen.
6. Elkaar aanspreken op prestaties: Eenheden en
mensen worden beoordeeld op effectiviteit, kwaliteit
en productiviteit.
7. Moderne werkgever met eigen identiteit:
De arbeidsvoorwaarden sluiten aan bij zowel de manier
van klantgericht ondernemen als de huidige, individuele
behoeften van werknemers. Differentiatie tussen
concernonderdelen is mogelijk.
8. Actief optreden arbeidsmarkt: Een zelfbewuste
Rabobank draagt uit wat de organisatie is en kan.
De Rabobank is actief geïnteresseerd in werknemers die
passen bij de ambities van onze organisatie
Mening van medewerkers
Ter illustratie volgen enkele uitkomsten van het
onderzoek 'Periodieke Opiniepeiling Identiteit
en Arbeidsklimaat' (Popia) dat jaarlijks wordt
gehouden onder medewerkers van de
Rabobank. De uitkomsten zijn vergeleken met
het resultaat bij 20 grote bedrijven.
Vergelijkende uitkomsten Popia-peiling 1999 (in
Stelling Rabobank Andere
Groep bedrijven
De Rabobank biedt mij voldoende
opleidingsmogelijkheden voor mijn
huidige werk
De Rabobank biedt mij voldoende
mogelijkheden voor persoonlijke
ontplooiing
Alles overwegende ben ik als
medewerker tevreden over het
werken bij de Rabobank
Op onze afdeling werken we goed
samen om het werk gedaan te krijgen
Ik ben tevreden over mijn salaris in ver
gelijking met een salaris voor een soort
gelijke functie bij andere bedrijven
Ik ben tevreden over de manier waarop
mijn directe manager leidinggeeft
Competenties en kennismanagement
Het ontwikkelen van medewerkers en het
behoud van de optimale inzetbaarheid blijft een
essentiële opdracht voor het HRM-beleid. Het
realiseren van klantwaarde vraagt immers spe
cifieke competenties als inlevingsvermogen en
deskundigheid.
De Rabobank Groep verwacht van haar mede
werkers ondernemerschap: actief en klantge
richt functioneren. Klanten moeten de ambities
van de bank in de houding van haar medewer
kers herkennen.
De Rabobank Groep functioneert als netwerk
organisatie en deze blijkt een bron voor nieuwe
vaardigheden. De samenwerking tussen de con
cernonderdelen valt of staat met vertrouwen en
transparante communicatie. Voor de Rabobank
geldt niet alleen 'kennis is macht', maar ook
'het delen van kennis is macht'. De groep
onderkent dat voor een goede uitwisseling van
kennis en informatie zowel samenwerkingsplat-
forms als nieuwe systemen op het gebied van
informatie- en communicatietechnologie (ICT)
nodig zijn. Kennismanagement wordt een
cruciaal instrument in de komende jaren.
86 58
67 52
80 68
68 74
33 42
46 55
