gegeven. De lezingen verschenen in gebundelde vorm als uitgave van
de Stichting Maatschappij en Onderneming.
Het belang dat door de organisatie aan opleiding wordt gehecht
blijkt verder uit het feit dat een toenemend aantal lokale Rabo-
banken samenwerkingsverbanden met elkaar aangaan op
opleidingsgebied. Zij streven zo naar een optimale afstemming van
het opleidingsaanbod in hun regio op hun specifieke scholings
behoeften.
Werving, selectie en loopbaanbeleid
De arbeidsmarkt in de financiële sector kenmerkte zich ook in 1998
door krapte. Voor commerciële functies, voornamelijk op het gebied
van financiële advisering, en voor specialistische functies in de
informatietechnologie was het moeilijk om voldoende geschikte
mensen te vinden om alle vacatures te vervullen.
De Rabobankorganisatie zal in haar arbeidsmarktcommunicatie de
mogelijkheden die het hele concern - ook internationaal - biedt nog
nadrukkelijker onder de aandacht van toekomstige medewerkers
gaan brengen. Verder wordt internet ingezet als communicatie
medium. Ook zullen de bestaande contacten met HBO-, WO- en
MBA-instellingen worden gecontinueerd om zodoende goede mensen
in een vroeg stadium voor de Rabobankorganisatie te werven.
Omdat de eigen cultuur en missie kenmerkend zijn voor de Rabo
bankorganisatie leidt de bank graag haar eigen medewerkers op. In
dit kader werd er in 1998 weer een aantal specifieke traineetrajecten
opgezet, onder andere bij Rabobank International en op het gebied
van financiële advisering en bedrijvenadvies.
Om getalenteerde medewerkers die al in dienst zijn te laten door
stromen naar hogere functies werd extra aandacht gegeven aan
'talentscouting en -development'. Het streven om goede medewerkers
voor langere tijd aan de organisatie te binden, is een van de redenen
voor de systematische periodieke loopbaangesprekken, maar ook
vergroting van inzetbaarheid en doorstroming worden ermee
bevorderd.
Om die doorstroming te vergroten is in 1998 op het intranet van de
Rabobankorganisatie een loopbaansite geopend. Zo kunnen mede
werkers snel en uitgebreid de mogelijkheden op de interne arbeids
markt bekijken, functieprofielen en de bijbehorende opleidingseisen
achterhalen en het complete scholingsaanbod opvragen. Met deze
informatie kunnen ze hun eigen plan trekken.
Specifiek voor de directeuren van lokale Rabobanken is het
mobiliteitsprogramma 'Management op weg naar 2000', dat door
individuele loopbaanbegeleiding de mobiliteit van geschikte
managers over het hele concern wil bevorderen. Ruim éénderde van
de directeuren van de Rabobanken en overige managers binnen de
organisatie participeert inmiddels in dit programma.
Het percentage vrouwelijke medewerkers bij de Rabobank is 54,3
(54,6)%. De organisatie streeft ernaar om meer vrouwen op hogere
en op leidinggevende functies te krijgen. Dat beleid is in 1998 verder
aangescherpt, mede door contacten met 'Opportunity in Bedrijf',
een stichting die ondernemingen ondersteunt in hun streven
vrouwen te laten doorstromen naar hogere functies. Een van de
onderdelen van het beleid is dat de bank experimenten doet met
deeltijd- en duobanen in hogere functies.
In 1998 is een aantal samenhangende maatregelen genomen om
oudere medewerkers voor de bank te behouden. Bedoeling van dit
leeftijdsbewuste personeelsbeleid is te voorkomen dat de kennis en
ervaring van ouderen voor de bank verloren gaan en er voor te
zorgen dat functiebelasting en individuele belastbaarheid met
elkaar in evenwicht zijn. Hierbij valt te denken aan middelen als
'job rotation', taakaanpassing, flexibele pensionering en scholing.
