Die onzekerheid ligt niet zozeer in de eigen systemen, maar in het
feit dat de dienstverlening mede afhankelijk is van externe factoren
zoals telefoonverbindingen, stroomvoorziening, software van derden
en dergelijke. Om eventuele verstoringen het hoofd te kunnen
bieden, wordt verder gewerkt aan calamiteitenscenario's teneinde in
voorkomende gevallen de dienstverlening zo ongestoord mogelijk te
kunnen continueren.
Inspelen op nieuwe klantbehoeften
Door de terugtredende overheid en privatisering van de sociale zeker
heid worden zakelijke en particuliere klanten in toenemende mate
geconfronteerd met risico's in de sociale sfeer. Dit heeft geleid tot de
behoefte aan nieuwe verzekeringen op het terrein van loonderving,
zorg, pensioen en sparen, en aan speciale personeelsarrangementen.
De Rabobankorganisatie heeft in 1998 diverse stappen ondernomen
om haar dienstenpakket uit te breiden met werkgevers- en werk
nemersvoorzieningen. Binnen Interpolis is de eenheid Employment
Benefits opgericht die op dit punt als coördinatiecentrum opereert,
in nauwe samenwerking met andere bedrijfsonderdelen. Zij richt
zich zowel op grote ondernemingen als op het midden- en klein
bedrijf. Bovendien richt Employment Benefits zich ook op de
uitvoeringsinstanties voor de sociale zekerheid en branche- en
koepelorganisaties. Het aanbod varieert van eenvoudige pakketten
tot complete werknemersarrangementen en transparant maatwerk.
Het gaat daarbij om het aanbieden van zowel verzekeringen als
bancaire, lease- en beleggingsproducten, maar ook om advisering en
uitvoering van werkzaamheden die horen bij verzuimbeheersing en
reïntegratie van voorheen arbeidsongeschikte medewerkers.
Mede tegen de achtergrond van de wens om de klantenbediening op
het terrein van werkgevers- en werknemersvoorzieningen uit te
breiden, is de Rabobankorganisatie in 1998 fusiebesprekingen
aangegaan met de Coöperatie Achmea. Bij deze gesprekken werd op
veel terreinen overeenstemming bereikt. Zo ontstond concreet zicht
op de vorming van een brede financiële groep op coöperatieve basis,
die zowel bankieren, verzekeren, pensioenvoorzieningen, hulp
verlening als vermogensbeheer zou omvatten. De wens om klanten
op vrijwel alle manieren al deze producten en combinaties daarvan
te kunnen bieden, was een belangrijke drijfveer achter deze fusie
besprekingen, evenals het ontstaan van de grotere financiële markt
ten gevolge van de invoering van de euro. Bij de fusiebesprekingen
bleek echter dat de partijen geen afspraken konden maken met
betrekking tot de inrichting van het vermogensbeheer binnen de
nieuw te vormen groep. Het is teleurstellend dat deze kloof niet kon
worden overbrugd, omdat samenwerking tussen beide coöperatieve
dienstverleners een flinke stap voorwaarts zou zijn geweest.
Desalniettemin is de Rabobankorganisatie ook vandaag uitstekend
toegerust om haar klanten te bedienen op het gebied van
werknemers- en werkgeversvoorzieningen. De activiteiten op dit
terrein zullen op eigen kracht versneld worden uitgebouwd.
Klantwaarde bepaalt strategie
Was de Rabobank tot 31 december 1998 de grootste guldensbank
ter wereld, na de invoering van de euro per 1 januari 1999 is zij een
middelgrote speler in euroland. De veranderende verhoudingen in
Europa maken het noodzakelijk om vernieuwend en kostenefficiënt
te opereren. Dit maakt bezinning en zorgvuldige afweging nodig
over de wijze waarop de Rabobankorganisatie in deze internationale
omgeving wil opereren. De Rabobank is, met haar scala aan
financiële diensten op haar thuismarkt en met haar internationale
contacten, inmiddels goed voorbereid op de uitdagingen die de
nieuwe bancaire marktomgeving zal brengen. Bij dit alles blijft de
strategie onverminderd gehandhaafd: klantwaarde als doelstelling,
bij voorkeur groei langs organische weg en waar nodig via
acquisitie, en samenwerking met andere partijen waar dat vanuit
klantbelang is gewenst.
