jaren. De eisen die dit met zich meebrengt heeft de Rabobank in
een viertal doelstellingen voor het personeelsbeleid vervat: ver
breding van de inzetbaarheid; betere en planmatige afstemming van
vraag en aanbod op het gebied van medewerkers; bevordering van
kwaliteitsgerichte arbeidsproduktiviteit en bevordering van een
innovatieve organisatiecultuur. Dit alles met als doel om te komen
tot nieuwe, volwassen arbeidsverhoudingen. De bank schept daarbij
de mogelijkheden voor management en medewerkers om zich te
ontwikkelen. De medewerkers op hun beurt kennen hun eigen ver
antwoordelijkheid in dit verband en nemen die ook.
Onze medewerkers zijn en blijven de doorslaggevende factor voor een
geslaagde ontmoeting tussen klant en bank.
Deze visie verlangt dat medewerkers in zichzelf blijven investeren
en de wil hebben om met de organisatie mee te veranderen. Het is
een hoeksteen van de vorig jaar afgesloten CAO, waarin begrippen
als volwassen, volwaardig en wederzijdse verantwoordelijkheid cen
traal staan. Die zaken zijn minstens zo belangrijk als de meer in het
oog springende invoering van een gemiddeld 36-urige werkweek in
combinatie met een verruiming van de bedrijfstijd. De flexibiliteit
die in de nieuwe CAO ligt opgesloten kan zonder meer worden
gekarakteriseerd als een doorbraak in de arbeidsverhoudingen en is
van doorslaggevend belang bij de kanteling naar een meer marktge
richte organisatie, waarin de wensen van de klant leidend zijn. Deze
transformatie vergde van de medewerkers in het afgelopen jaar
wederom grote flexibiliteit, inzet en initiatief. Veel medewerkers
waren betrokken bij reorganisaties, zoals fusies van lokale Rabo-
