Verzekeringsbedrijf Eind november 1991 werd aangekondigd dat verzekeringsdochter Interpolis en de AVCB Groep (Avéro/Centraal Beheer) stre ven naar een fusie. Het verslagjaar heeft vooral in het teken gestaan van onderzoek en fusievoorbereiding. Avéro is aangesloten op het door Interpolis ontwikkelde Assuran tie Bemiddelingsmodel (ABM). Door het ABM beschikken de plaatselijke Rabobanken, Interpolis en Avéro over een efficiënte infra structuur voor het geautomatiseerd sluiten en afhandelen van verzekeringen. In het fusie-onderzoek, dat naar verwach ting in 1993 met besluitvorming kan worden afgerond, staan centraal de commerciële inrichting van de verzekeringscombinatie en de daarvoor meest geëigende bestuur lijke, juridische en financiële structuur. De voorgestane samenwerking tussen de AVCB Groep, Interpolis en de Rabobankorganisa- tie heeft een verdere versterking van de posities van deze coöperaties in de markt voor financiële dienstverlening ten doel. Personeelsontwikkelingsbeleid Teneinde het professionele dienstbetoon van de Rabobankorganisatie te verhogen heeft het personeelsontwikkelingsbeleid in het verslagjaar meer gewicht gekregen. Dit beleid is gericht op de juiste persoon op de juiste plaats en heeft vorm en inhoud gekregen door gebruik te maken van aan vullende instrumenten zoals opleidingen en het in-, door- en uitstroombeleid. Zo heeft in 1992 meer dan de helft van de medewer kers gebruik gemaakt van opleidingsmoge lijkheden binnen en buiten de bank. In 1992 is door onze organisatie voor het eerst een sociaal plan afgesloten met de vakorganisa ties. Nu de voortdurende groei van het aan tal medewerkers naar het zich laat aanzien zal omslaan in een inkrimping, is een pas send sociaal plan geboden. Het aantal medewerkers van de organisatie als totaal nam in 1992 nog met 460 toe tot 39.510. Gemeten in volledige arbeidsplaatsen in het Nederlandse bedrijf echter kwam de groei vrijwel tot stilstand. Financiële gang van zaken Bij een matige economische ontwikkeling en een gestegen marktaandeel groeide de kredietverlening van onze bank aan de private sector in 1992 wederom fors tot f 147,3 (137,7) miljard. De ontwikkeling van de toevertrouwde middelen bleef hier flink bij achter. Deze kwamen uit op een niveau van f 129,3 (126,0) miljard. Het balanstotaal bedroeg f 232,7 (217,1miljard. De schaarbeweging, die bestaat uit een forse uitbreiding van de kredietverlening bij een achterblijvende groei van de toe vertrouwde middelen, noopte tot een toe nemend beroep op de professionele mark ten. De liquiditeit werd op het gewenste niveau gehouden, mede door het beheer van een omvangrijke beleggingsportefeuille van f 26,4 (21,9) miljard. Deze bestaat hoofd zakelijk uit overheidsobligaties. De baten namen met 7,5 (11,8)% aanmerke lijk minder toe dan in 1991 en bedroegen f 7.059 (6.568) miljoen. De kosten stegen met 8,4 13,8)% sneller dan de baten. Voor een belangrijk deel hangt dit samen met personeelskosten. De baten/lasten verhouding daalde tot 1,48 (1,50). Deze ont wikkeling weerspiegelt de noodzaak van het eerder beschreven beleidskader voor de komende jaren. Het brutoresultaat bereikte een niveau van f 2.305 (2.182) miljoen. De groei van de winst bleef achter bij de toename van het activiteitenniveau. Na belastingen en toe voeging aan de voorziening voor algemene risico's resteerde een nettowinst van f 1.020(1.012) miljoen. Evenals in 1991 was er, zeker in het licht van de economische omstandigheden, sprake van een meevallende ontwikkeling van de kernactiviteit kredietverlening. Hoewel de ontwikkeling van het financiële resultaat daarmee niet volledig gelijke tred kon hou den, kan de groei van het resultaat in het licht van de externe omstandigheden als tevredenstellend worden gekenschetst. De hardnekkig omgekeerde rentestructuur en de snelle veranderingen op de middelen markt speelden hierbij een grote rol. 16 De vermogenspositie van de Rabobank organisatie bleef onverminderd gunstig. De capital/assets-ratio, het zichtbare eigen vermogen in procenten van het balans totaal, kwam eind 1992 uit op 6,0 (6,0)%. Tevens realiseerde onze organisatie - over eenkomstig de beleidsdoelstellingen - Mars KI CRtAM SNACK Het bankbedrijf van Rabobank Nederland is een natuurlijke partner voor de internationale voedingsmiddelen industrie. wederom een ruime marge boven de mini mum vermogenseisen die in het kader van het toezicht worden gesteld. De economische vooruitzichten voor 1993 zijn ongunstig. Naar het zich laat aanzien zal de Nederlandse economie nog maar zeer beperkt groeien. Dit zal naar verwachting leiden tot een lager groeitempo van ons activiteitenniveau. In het verlengde daarvan zal de batengroei vertragen. Als gevolg van een doelbewust matigingsbeleid zullen ook de kosten minder snel toenemen. Onvoor ziene omstandigheden daargelaten, lijkt een verdere groei van het financiële resul taat mogelijk. Coöperatief blijven De doelstelling van de Rabobankorganisatie is het financieren van de leden-onder nemers tegen zo gunstig mogelijke voor waarden. De geschetste ontwikkelingen op de middelenmarkt maken het vervullen van die doelstelling moeilijker, maar niet onmo gelijk, zoals in het verslagjaar is aan getoond. In de gegeven omstandigheden is een aanvaardbaar evenwicht gerealiseerd van het financiële en het coöperatieve resultaat. De beleidslijnen voor de komende periode staan in het perspectief van onze coöpera tieve taakstelling. Dat vraagt, in combinatie met het realiseren van de winstverwachting voor 1993, om forse inspanningen. Van bestuurders, directies en medewerkers van onze organisatie wordt dan ook een onverminderd hoge inzet gevraagd om de doelstellingen en de ambities die de Rabo bank als kredietcoöperatie heeft, te blijven waarmaken. 17

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 1992 | | pagina 10