Verzekeringsbedrijf
Eind november 1991 werd aangekondigd
dat verzekeringsdochter Interpolis en de
AVCB Groep (Avéro/Centraal Beheer) stre
ven naar een fusie. Het verslagjaar heeft
vooral in het teken gestaan van onderzoek
en fusievoorbereiding. Avéro is aangesloten
op het door Interpolis ontwikkelde Assuran
tie Bemiddelingsmodel (ABM). Door het
ABM beschikken de plaatselijke Rabobanken,
Interpolis en Avéro over een efficiënte infra
structuur voor het geautomatiseerd sluiten
en afhandelen van verzekeringen.
In het fusie-onderzoek, dat naar verwach
ting in 1993 met besluitvorming kan worden
afgerond, staan centraal de commerciële
inrichting van de verzekeringscombinatie
en de daarvoor meest geëigende bestuur
lijke, juridische en financiële structuur. De
voorgestane samenwerking tussen de AVCB
Groep, Interpolis en de Rabobankorganisa-
tie heeft een verdere versterking van de
posities van deze coöperaties in de markt
voor financiële dienstverlening ten doel.
Personeelsontwikkelingsbeleid
Teneinde het professionele dienstbetoon
van de Rabobankorganisatie te verhogen
heeft het personeelsontwikkelingsbeleid in
het verslagjaar meer gewicht gekregen. Dit
beleid is gericht op de juiste persoon op
de juiste plaats en heeft vorm en inhoud
gekregen door gebruik te maken van aan
vullende instrumenten zoals opleidingen en
het in-, door- en uitstroombeleid. Zo heeft
in 1992 meer dan de helft van de medewer
kers gebruik gemaakt van opleidingsmoge
lijkheden binnen en buiten de bank. In 1992
is door onze organisatie voor het eerst een
sociaal plan afgesloten met de vakorganisa
ties. Nu de voortdurende groei van het aan
tal medewerkers naar het zich laat aanzien
zal omslaan in een inkrimping, is een pas
send sociaal plan geboden. Het aantal
medewerkers van de organisatie als totaal
nam in 1992 nog met 460 toe tot 39.510.
Gemeten in volledige arbeidsplaatsen in
het Nederlandse bedrijf echter kwam de
groei vrijwel tot stilstand.
Financiële gang van zaken
Bij een matige economische ontwikkeling
en een gestegen marktaandeel groeide de
kredietverlening van onze bank aan de
private sector in 1992 wederom fors tot
f 147,3 (137,7) miljard. De ontwikkeling van
de toevertrouwde middelen bleef hier flink
bij achter. Deze kwamen uit op een niveau
van f 129,3 (126,0) miljard. Het balanstotaal
bedroeg f 232,7 (217,1miljard.
De schaarbeweging, die bestaat uit een
forse uitbreiding van de kredietverlening bij
een achterblijvende groei van de toe
vertrouwde middelen, noopte tot een toe
nemend beroep op de professionele mark
ten. De liquiditeit werd op het gewenste
niveau gehouden, mede door het beheer
van een omvangrijke beleggingsportefeuille
van f 26,4 (21,9) miljard. Deze bestaat hoofd
zakelijk uit overheidsobligaties.
De baten namen met 7,5 (11,8)% aanmerke
lijk minder toe dan in 1991 en bedroegen
f 7.059 (6.568) miljoen. De kosten stegen
met 8,4 13,8)% sneller dan de baten. Voor
een belangrijk deel hangt dit samen met
personeelskosten. De baten/lasten
verhouding daalde tot 1,48 (1,50). Deze ont
wikkeling weerspiegelt de noodzaak van
het eerder beschreven beleidskader voor de
komende jaren.
Het brutoresultaat bereikte een niveau van
f 2.305 (2.182) miljoen. De groei van de
winst bleef achter bij de toename van het
activiteitenniveau. Na belastingen en toe
voeging aan de voorziening voor algemene
risico's resteerde een nettowinst van
f 1.020(1.012) miljoen.
Evenals in 1991 was er, zeker in het licht van
de economische omstandigheden, sprake
van een meevallende ontwikkeling van de
kernactiviteit kredietverlening. Hoewel de
ontwikkeling van het financiële resultaat
daarmee niet volledig gelijke tred kon hou
den, kan de groei van het resultaat in het
licht van de externe omstandigheden als
tevredenstellend worden gekenschetst.
De hardnekkig omgekeerde rentestructuur
en de snelle veranderingen op de middelen
markt speelden hierbij een grote rol.
16
De vermogenspositie van de Rabobank
organisatie bleef onverminderd gunstig.
De capital/assets-ratio, het zichtbare eigen
vermogen in procenten van het balans
totaal, kwam eind 1992 uit op 6,0 (6,0)%.
Tevens realiseerde onze organisatie - over
eenkomstig de beleidsdoelstellingen -
Mars
KI CRtAM SNACK
Het bankbedrijf van
Rabobank Nederland is
een natuurlijke partner
voor de internationale
voedingsmiddelen
industrie.
wederom een ruime marge boven de mini
mum vermogenseisen die in het kader van
het toezicht worden gesteld.
De economische vooruitzichten voor 1993
zijn ongunstig. Naar het zich laat aanzien zal
de Nederlandse economie nog maar zeer
beperkt groeien. Dit zal naar verwachting
leiden tot een lager groeitempo van ons
activiteitenniveau. In het verlengde daarvan
zal de batengroei vertragen. Als gevolg van
een doelbewust matigingsbeleid zullen ook
de kosten minder snel toenemen. Onvoor
ziene omstandigheden daargelaten, lijkt
een verdere groei van het financiële resul
taat mogelijk.
Coöperatief blijven
De doelstelling van de Rabobankorganisatie
is het financieren van de leden-onder
nemers tegen zo gunstig mogelijke voor
waarden. De geschetste ontwikkelingen op
de middelenmarkt maken het vervullen van
die doelstelling moeilijker, maar niet onmo
gelijk, zoals in het verslagjaar is aan
getoond. In de gegeven omstandigheden is
een aanvaardbaar evenwicht gerealiseerd
van het financiële en het coöperatieve
resultaat.
De beleidslijnen voor de komende periode
staan in het perspectief van onze coöpera
tieve taakstelling. Dat vraagt, in combinatie
met het realiseren van de winstverwachting
voor 1993, om forse inspanningen.
Van bestuurders, directies en medewerkers
van onze organisatie wordt dan ook een
onverminderd hoge inzet gevraagd om de
doelstellingen en de ambities die de Rabo
bank als kredietcoöperatie heeft, te blijven
waarmaken.
17