imfi Huil iiïïïïl
minui mimi iiiimi
r
imi
llllllll IIIIUil
illnwil llTwll
organisatie om een breed en samenhan
gend pakket van financiële diensten en
produkten te kunnen aanbieden. We
staan nog maar aan het begin van een
verdere ontwikkeling waarbij produkten
als lenen, sparen, betalen, verzekeren,
beleggen en allerlei combinaties daar
van uit één hand worden aangeboden.
In het afgelopen jaar hebben we met
name op de markten voor typische
Allfinanz-produkten als levenhypothe
ken, verzekerd sparen en koopsompolis
sen succesvol geopereerd.
De samenwerking met de Robeco Groep
op het gebied van de effectendienstver
lening kreeg op 1 januari 1991 definitief
vorm met de oprichting van de joint
venture IRIS, die zich bezighoudt met
vermogensbeheer en -advies, marketing
en ondersteuning van de plaatselijke
Rabobanken, beleggingsonderzoek en
produktontwikkeling. De belangstelling
voor het Robeco-assortiment begint
geleidelijk op gang te komen, maar bleef
in samenhang met het aarzelende beleg
gingsklimaat in 1991 achter bij die voor
bancaire spaarmiddelen.
Met buitenlandse banken wordt samen
gewerkt om onze dienstverlening in
Europa te verbeteren. De allianties met
Banco Popular, Crédit Agricole en Lloyds
Bank beogen, naast de eigen buitenland
se vestigingen, een doeltreffend kader te
bieden om Nederlandse relaties in
respectievelijk Spanje, Frankrijk en het
Verenigd Koninkrijk te bedienen.
VERZEKERINGSBEDRIJF
Bij de verdere ontwikkeling van een
geïntegreerd pakket van financiële
diensten en produkten speelt het
verzekeringsbedrijf een belangrijke rol.
Ook voor dit bedrijfsonderdeel gelden
coöperatieve doelstellingen. In dat kader
streven wij voor de bedrijvengroep
- inclusief niet-agrarische bedrijven -
in het schadebedrijf naar zo laag moge
lijke premies, onder meer door pakket
en combinatiekortingen.
Vanuit het samenwerkingsverband
Rabobankorganisatie wordt een
meer vooraanstaande positie in de
verzekeringsmarkt beoogd voor zowel
de bedrijfs- als de particuliere ver
zekeringen.
In het verslagjaar zijn 200 Rabobanken
aangesloten op het Assurantie
Bemiddelings Model (ABM), waarmee
een meer efficiënte infrastructuur wordt
gecreëerd tussen de plaatselijke bank als
tussenpersoon en de verzekeraar.
Dit leidt tot kostenbesparing en zal de
concurrentiepositie versterken door
een betere prijs/prestatieverhouding.
Interpolis streeft naar verbreding van het
distributieconcept. Naast de Rabobanken
als voornaamste distributielijn wordt
daarbij van verschillende andere kanalen
gebruik gemaakt. Voorts blijft samen
werking met andere coöperatieve verze
keraars een nadrukkelijke doelstelling
van het beleid. Ook de snelle ontwik
kelingen in de markt en de daardoor
vereiste schaalgrootte van de verzeke
ringsactiviteiten geven daartoe aanlei
ding. In dat kader werd op 27 november
1991 aangekondigd dat Interpolis en
AVCB (Avéro/Centraal Beheer) streven
naar een gelijkwaardige fusie.
OMVANG PLAATSELIJKE BANKEN
In het verslagjaar is binnen de organi
satie uitvoerig gediscussieerd over de
optimale omvang van een plaatselijke
Rabobank. Gegeven de streek waarin de
bank ligt en de ontwikkeling die zich
daar voltrekt gaat het erom dat een
plaatselijke Rabobank bevredigend kan
(blijven) functioneren, als coöperatieve
vereniging én als onderneming én als
financiële dienstverlener. Hiertoe zal het
statutaire werkgebied qua grootte en
samenstelling een goede basis moeten
verschaffen. Vooral door de behoefte
aan verdere kwaliteitsverbetering van de
dienstverlening is in veel gevallen
schaalvergroting van de bancaire activi
teiten noodzakelijk. Een logisch gevolg
van dit strategische kader is de versnel
ling in de afname van het aantal plaatse
lijke banken door fusies.
In het verslagjaar waren 110 (59) plaatse
lijke Rabobanken betrokken bij een fusie.
Het totaal aantal fusies bedroeg 48 (28),
omdat in enkele gevallen meer dan twee
banken besloten samen verder te gaan.
Het aantal plaatselijke Rabobanken nam
af tot 789 (851).
In de distributiefilosofie van de
Rabobankorganisatie wordt aan auto
maatbediening en elektronisch bankie
ren een steeds grotere rol toegekend.
Ondanks alle technologische ver
in het verslagjaar is
binnen de organisatie
gediscussieerd over
de optimale omvang
van een plaatselijke
Rabobank.
nieuwing blijven de kantoren van de
plaatselijke banken echter het primaire
distributiekanaal.
Mede in samenhang met fusies loopt het
aantal plaatselijke Rabobankvestigingen
terug. Dit gold zowel het aantal kantoren,
dat ultimo 1991 op 2.101 (2.144) uitkwam,
als het aantal van 1.004 (1.064) zittingen.
Aan het einde van het verslagjaar
bedroeg het aantal bedieningspunten
3.118 (3.212), inclusief 13 (4) los van een
bankkantoor geplaatste openbare lokale
geldautomaten (OLGA's).
Bovendien groeide het aantal gewone
geldautomaten (GEA's) tot 1.291 (1.079).
De Rabobankorganisatie is marktleider
op dit gebied.
INFORMATICA
Binnen de bancaire dienstverlening
neemt het belang van een adequate
informatica-infrastructuur toe. Daardoor
wordt de commerciële slagkracht ver
groot. Het project Lokale Automatisering
Rabobanken (LAURA) voorziet in een
geleidelijke algehele vernieuwing van de
systemen bij de lokale banken. In 1991 is
in dit kader bij acht proefbanken een
begin gemaakt met de grootschalige
overschakeling naar de nieuwe generatie
van informatiesystemen op Olivetti-
apparatuur. De ervaringen hiermee zijn
positief. Bij Rabobank Nederland zal het
automatiseringspakket Internet een geïn
tegreerde produktadministratie mogelijk
maken. Onze relaties zullen daarbij een
groot aantal bankprodukten via een
geavanceerd elektronisch systeem kun
nen afnemen en direct inzicht hebben in
hun financiële posities.
RATIONALISATIE
Rationalisatie van de dienstverlening
van de organisatie komt onder meer tot
uitdrukking in ons beleid rond het be
talingsverkeer. Wij stellen ons ten doel
het betalingsverkeer ten minste kosten
dekkend te maken. Kruiselingse subsi
diëring van produkten past niet meer in
de actuele, hoogst concurrerende ban
caire omgeving. Onze strategische inzet
is het gebruik van efficiente betalings
methoden te bevorderen en de
opbrengst van het betalingsverkeer niet
meer afhankelijk te doen zijn van het zich
voordoende renteniveau.
Vanuit deze optiek heeft onze organisatie
in 1988 een voortrekkersrol vervuld met
de invoering van enkele (sturende) tarie
ven in het particuliere betalingsverkeer.
Medio 1990 werd weer het voortouw
genomen met een nieuw systeem van
kostenverrekeningen voor het zakelijke
binnenlandse betalingsverkeer. De geko
zen totaalaanpak (tarieven per transactie
in combinatie met een voor de cliënt
gunstiger rente) kreeg politiek, publici
tair, maar ook zakelijk een positieve
weerklank en leidde tot het beoogde
resultaat van sturing naar goedkopere
betaalvormen.
Ook in eigen huis streeft de organisatie
naar een sterkere rationalisatie van
bedrijfsprocessen. Een middel daartoe is
de relatieve verzelfstandiging van de
onderscheiden eenheden van Rabobank
Nederland door de vorming van resulta-
tencentra. Het afgelopen jaar zijn met dit
proces van decentralisatie van verant
woordelijkheden en bevoegdheden
belangrijke vorderingen gemaakt.
Dit zal zowel leiden tot beter inzicht in de
financiële verhoudingen tussen
Rabobank Nederland en de plaatselijke
Rabobanken, als tot een meer 'eigen
standige' positie van het bankbedrijf van
Rabobank Nederland.
Zowel voor produkten als bedrijfsonder
delen leidt de versterkte aandacht voor
de samenhang tussen kosten en
opbrengsten tot het analyseren van
bedrijfsprocessen op hun mogelijkheden
deze doelmatiger in te richten. Daarbij is
in toenemende mate de afweging tussen
'zelf doen' en 'kopen' aan de orde.