imfi Huil iiïïïïl minui mimi iiiimi r imi llllllll IIIIUil illnwil llTwll organisatie om een breed en samenhan gend pakket van financiële diensten en produkten te kunnen aanbieden. We staan nog maar aan het begin van een verdere ontwikkeling waarbij produkten als lenen, sparen, betalen, verzekeren, beleggen en allerlei combinaties daar van uit één hand worden aangeboden. In het afgelopen jaar hebben we met name op de markten voor typische Allfinanz-produkten als levenhypothe ken, verzekerd sparen en koopsompolis sen succesvol geopereerd. De samenwerking met de Robeco Groep op het gebied van de effectendienstver lening kreeg op 1 januari 1991 definitief vorm met de oprichting van de joint venture IRIS, die zich bezighoudt met vermogensbeheer en -advies, marketing en ondersteuning van de plaatselijke Rabobanken, beleggingsonderzoek en produktontwikkeling. De belangstelling voor het Robeco-assortiment begint geleidelijk op gang te komen, maar bleef in samenhang met het aarzelende beleg gingsklimaat in 1991 achter bij die voor bancaire spaarmiddelen. Met buitenlandse banken wordt samen gewerkt om onze dienstverlening in Europa te verbeteren. De allianties met Banco Popular, Crédit Agricole en Lloyds Bank beogen, naast de eigen buitenland se vestigingen, een doeltreffend kader te bieden om Nederlandse relaties in respectievelijk Spanje, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk te bedienen. VERZEKERINGSBEDRIJF Bij de verdere ontwikkeling van een geïntegreerd pakket van financiële diensten en produkten speelt het verzekeringsbedrijf een belangrijke rol. Ook voor dit bedrijfsonderdeel gelden coöperatieve doelstellingen. In dat kader streven wij voor de bedrijvengroep - inclusief niet-agrarische bedrijven - in het schadebedrijf naar zo laag moge lijke premies, onder meer door pakket en combinatiekortingen. Vanuit het samenwerkingsverband Rabobankorganisatie wordt een meer vooraanstaande positie in de verzekeringsmarkt beoogd voor zowel de bedrijfs- als de particuliere ver zekeringen. In het verslagjaar zijn 200 Rabobanken aangesloten op het Assurantie Bemiddelings Model (ABM), waarmee een meer efficiënte infrastructuur wordt gecreëerd tussen de plaatselijke bank als tussenpersoon en de verzekeraar. Dit leidt tot kostenbesparing en zal de concurrentiepositie versterken door een betere prijs/prestatieverhouding. Interpolis streeft naar verbreding van het distributieconcept. Naast de Rabobanken als voornaamste distributielijn wordt daarbij van verschillende andere kanalen gebruik gemaakt. Voorts blijft samen werking met andere coöperatieve verze keraars een nadrukkelijke doelstelling van het beleid. Ook de snelle ontwik kelingen in de markt en de daardoor vereiste schaalgrootte van de verzeke ringsactiviteiten geven daartoe aanlei ding. In dat kader werd op 27 november 1991 aangekondigd dat Interpolis en AVCB (Avéro/Centraal Beheer) streven naar een gelijkwaardige fusie. OMVANG PLAATSELIJKE BANKEN In het verslagjaar is binnen de organi satie uitvoerig gediscussieerd over de optimale omvang van een plaatselijke Rabobank. Gegeven de streek waarin de bank ligt en de ontwikkeling die zich daar voltrekt gaat het erom dat een plaatselijke Rabobank bevredigend kan (blijven) functioneren, als coöperatieve vereniging én als onderneming én als financiële dienstverlener. Hiertoe zal het statutaire werkgebied qua grootte en samenstelling een goede basis moeten verschaffen. Vooral door de behoefte aan verdere kwaliteitsverbetering van de dienstverlening is in veel gevallen schaalvergroting van de bancaire activi teiten noodzakelijk. Een logisch gevolg van dit strategische kader is de versnel ling in de afname van het aantal plaatse lijke banken door fusies. In het verslagjaar waren 110 (59) plaatse lijke Rabobanken betrokken bij een fusie. Het totaal aantal fusies bedroeg 48 (28), omdat in enkele gevallen meer dan twee banken besloten samen verder te gaan. Het aantal plaatselijke Rabobanken nam af tot 789 (851). In de distributiefilosofie van de Rabobankorganisatie wordt aan auto maatbediening en elektronisch bankie ren een steeds grotere rol toegekend. Ondanks alle technologische ver in het verslagjaar is binnen de organisatie gediscussieerd over de optimale omvang van een plaatselijke Rabobank. nieuwing blijven de kantoren van de plaatselijke banken echter het primaire distributiekanaal. Mede in samenhang met fusies loopt het aantal plaatselijke Rabobankvestigingen terug. Dit gold zowel het aantal kantoren, dat ultimo 1991 op 2.101 (2.144) uitkwam, als het aantal van 1.004 (1.064) zittingen. Aan het einde van het verslagjaar bedroeg het aantal bedieningspunten 3.118 (3.212), inclusief 13 (4) los van een bankkantoor geplaatste openbare lokale geldautomaten (OLGA's). Bovendien groeide het aantal gewone geldautomaten (GEA's) tot 1.291 (1.079). De Rabobankorganisatie is marktleider op dit gebied. INFORMATICA Binnen de bancaire dienstverlening neemt het belang van een adequate informatica-infrastructuur toe. Daardoor wordt de commerciële slagkracht ver groot. Het project Lokale Automatisering Rabobanken (LAURA) voorziet in een geleidelijke algehele vernieuwing van de systemen bij de lokale banken. In 1991 is in dit kader bij acht proefbanken een begin gemaakt met de grootschalige overschakeling naar de nieuwe generatie van informatiesystemen op Olivetti- apparatuur. De ervaringen hiermee zijn positief. Bij Rabobank Nederland zal het automatiseringspakket Internet een geïn tegreerde produktadministratie mogelijk maken. Onze relaties zullen daarbij een groot aantal bankprodukten via een geavanceerd elektronisch systeem kun nen afnemen en direct inzicht hebben in hun financiële posities. RATIONALISATIE Rationalisatie van de dienstverlening van de organisatie komt onder meer tot uitdrukking in ons beleid rond het be talingsverkeer. Wij stellen ons ten doel het betalingsverkeer ten minste kosten dekkend te maken. Kruiselingse subsi diëring van produkten past niet meer in de actuele, hoogst concurrerende ban caire omgeving. Onze strategische inzet is het gebruik van efficiente betalings methoden te bevorderen en de opbrengst van het betalingsverkeer niet meer afhankelijk te doen zijn van het zich voordoende renteniveau. Vanuit deze optiek heeft onze organisatie in 1988 een voortrekkersrol vervuld met de invoering van enkele (sturende) tarie ven in het particuliere betalingsverkeer. Medio 1990 werd weer het voortouw genomen met een nieuw systeem van kostenverrekeningen voor het zakelijke binnenlandse betalingsverkeer. De geko zen totaalaanpak (tarieven per transactie in combinatie met een voor de cliënt gunstiger rente) kreeg politiek, publici tair, maar ook zakelijk een positieve weerklank en leidde tot het beoogde resultaat van sturing naar goedkopere betaalvormen. Ook in eigen huis streeft de organisatie naar een sterkere rationalisatie van bedrijfsprocessen. Een middel daartoe is de relatieve verzelfstandiging van de onderscheiden eenheden van Rabobank Nederland door de vorming van resulta- tencentra. Het afgelopen jaar zijn met dit proces van decentralisatie van verant woordelijkheden en bevoegdheden belangrijke vorderingen gemaakt. Dit zal zowel leiden tot beter inzicht in de financiële verhoudingen tussen Rabobank Nederland en de plaatselijke Rabobanken, als tot een meer 'eigen standige' positie van het bankbedrijf van Rabobank Nederland. Zowel voor produkten als bedrijfsonder delen leidt de versterkte aandacht voor de samenhang tussen kosten en opbrengsten tot het analyseren van bedrijfsprocessen op hun mogelijkheden deze doelmatiger in te richten. Daarbij is in toenemende mate de afweging tussen 'zelf doen' en 'kopen' aan de orde.

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Rabobank | 1991 | | pagina 9