Hebben-we
ons ë&enli^
ooit wel
gaedaanu
vooreesteH!
De Rabobank-
organisatie bedient
bedrijven in al
hun levensfasen.
PERSONEELSONTWIKKELINGSBELEID
Bij het nastreven van een grotere doel
matigheid worden voorwaarden gescha
pen voor een optimaal samenspel tus
sen mensen en (investerings)middelen.
De medewerkers vormen de belangrijk
ste schakel in het proces van toenemen
de professionaliteit in het dienstbetoon.
Voortdurend veranderende omstandig
heden in het bedrijf vereisen grote flexi
biliteit en een verhoogd accent op een
adequaat personeelsontwikkelingsbe
leid. Dit beleid is dan ook gericht op ver
breding van kennis, uitbreiding van vaar
digheden en een flexibele inzet van de
medewerkers. Een zo efficiënt mogelijke
bedrijfsvoering en een grote betrokken
heid van de medewerkers bij het bedrijf
zijn onlosmakelijk verbonden met de
coöperatieve doelstelling:
het behalen van zoveel mogelijk voor
deel voor de leden.
BANKBEDRIJF VAN RABOBANK
NEDERLAND
De Rabobankorganisatie bedient bedrij
ven in al hun 'levensfasen'. Zelfstandige
ondernemers, die bij een plaatselijke
Rabobank bankieren, kunnen door groei
en/of een andere juridische structuur in
de loop van hun bestaan behoefte krij
gen aan maatwerkprodukten. Onder
meer met het oog daarop functioneert
aanvullend op de dienstverlening van de
plaatselijke Rabobanken het bankbedrijf
van Rabobank Nederland.
Deze professionele dienstverlener in bin
nen- en buitenland, die actief is op de
zogenoemde 'wholesale-markt', opereert
(geheel zelfstandig) als bank voor het
grote internationale en Nederlandse
bedrijfsleven en de grote institutionele
beleggers.
Dit bankbedrijf biedt een gediversifi-
ceerd volwaardig produktenpakket voor
grote cliënten. In het verslagjaar is een
strategisch actieplan opgesteld, dat erop
is gericht de kansen die de nieuwe
marktverhoudingen in ons land bieden,
zo goed mogelijk te benutten. Rabobank
Nederland stelt zich ten doel de contac
ten met haar doelgroepen verder te
verbreden en te verdiepen en ook het
marktaandeel onder deze partijen te
vergroten. Daarbij wordt veel belang
gehecht aan duurzame relaties. Voorts
zal de positie als mondiale bank voor
de food- en agribusiness verder worden
uitgebouwd.
In het buitenlandbeleid spelen het -
selectief uit te breiden - buitenlandse
kantorennet en de strategische allianties
met een aantal buitenlandse banken een
belangrijke rol. In het verslagjaar ging
Rabobank France van start en werden de
al operationele kantoren in Leipzig en
Edinburg officieel geopend. Rabobank
Nederland heeft bovendien belangen
genomen in de Uruguayaanse bank
Surinvest en in een Indonesische finan
cieringsmaatschappij, die nu de naam
Rabo Finance Indonesia voert.
Het aantal buitenlandse vestigingen
bedroeg per ultimo 1991 - inclusief bui
tenlandse vestigingen van de dochter
ondernemingen, trustmaatschappijen
en vertegenwoordigingen - 46 (35).
BALANS EN RESULTATEN
De in het licht van de economische ont
wikkeling sterk meevallende kredietver
lening van de Rabobankorganisatie aan
de private sector steeg met 9,6 (10,2)%
en kwam in 1991 uit op f 137,7 (125,7)
miljard. Daarmee werd een beoogde
versterking van het marktaandeel gerea
liseerd. De toevertrouwde middelen
groeiden met 6,6 (12,0)% minder snel en
bereikten een niveau van f 126,0 (118,3)
miljard. Onze marktpositie op de spaar-
markt kon worden gehandhaafd.
Met het oog op de liquiditeit van de
organisatie waren er nog geen bijzonde
re funding-inspanningen nodig.
Aan de liquiditeitseisen wordt vooral
voldaan door het beheer van een
omvangrijke beleggingsportefeuille van
f 21,9 (18,4) miljard. Deze bestaat in
hoofdzaak uit overheidsobligaties.
De private kredietverlening omvat 63
(63)% van de totale balanstelling.
Dit relatief hoge aandeel vormt de weer
spiegeling van het uiteindelijke doel van
de organisatie, het bevorderen van de
economische activiteiten van de
leden-ondernemers. Het balanstotaal
kwam uit op f 217,1 (201,9) miljard.
De baten namen met 11,8 (12,4)% bijna
evenveel toe als vorig jaar. Daarbij moet
worden bedacht dat de verzekerings
maatschappij Interpolis per 1 juni 1990
geconsolideerd in de cijfers van de
Rabobankorganisatie is opgenomen.
Baten, lasten en resultaten van Interpolis
telden op organisatieniveau in 1990
derhalve slechts voor zeven maanden
en voor 1991 geheel mee. Bij het bank
bedrijf alleen namen de baten met
8,4 (8,3)% toe.
De interestbaten groeiden bij een enigs-
16
beleid brengt de
positie van de
Rabobank indrin
gend voor het
voetlicht
zins teruglopende marge dank zij de
volumegroei van rentegenererende acti
viteiten. De provisiebaten namen met
11,5 (-9,7)% sterk toe. Zonder Interpolis
was dit 15,1 (-0,2)%. Deze groei komt
volledig voort uit de tarifering van het
betalingsverkeer en reflecteert derhalve
de belangrijke stappen voorwaarts die
beleidsmatig op dit terrein zijn gezet. De
andere baten groeiden vooral door de
volledige integratie van Interpolis over
geheel 1991.
De kosten stegen met 13,8 (14,8)% snel
ler dan de baten. Zonder Interpolis kwam
dit groeipercentage uit op 10,0 (10,6)%.
Voor een belangrijk deel hangt de lasten
stijging samen met personeelskosten.
De baten/lastenverhouding daalde tot
1,50 (1,52). Deze ontwikkeling geeft aan
leiding tot enige zorg.
Het brutoresultaat kwam 8,0 (8,1)% ho
ger uit dan vorig jaar, op een niveau van
f 2.182 (2.020) miljoen. Voor het bank
bedrijf alleen bedroeg de stijging 5,2
(4,2)%. Deze winstgroei bleef achter bij
de toename van het activiteitenniveau
van het bankbedrijf. De toevoeging aan
de voorziening voor algemene risico's
nam overeenkomstig de kredietverlening
toe tot f 670 (626) miljoen. De nettowinst
groeide met 4,2 (8,1)%, tot een niveau
van f 1.012 (971) miljoen. Bij het bank
bedrijf was het nettoresultaat vrijwel
onveranderd.
Deze resultaten werden bereikt in een
jaar dat begon met grote onzekerheden
als gevolg van de politieke situatie in de
wereld en de voorziene terugval in de
groei van economische activiteiten. In
het licht van de externe omstandigheden
van 1991 - ons land op weg naar een
conjunctureel dieptepunt en gedurende
het gehele jaar een omgekeerde rente
structuur - mag van een meevallende
ontwikkeling van de kernactiviteit kre
dietverlening en van een aanvaardbare
ontwikkeling van het resultaat worden
gesproken. Het rendementsniveau kan
niet los worden gezien van de relatief
gunstige vermogenspositie van de
organisatie; de capital/assets-ratio (het
zichtbare eigen vermogen in procenten
van het balanstotaal) kwam eind 1991
uit op 6,0 (5,9)%.
Voor 1992 wordt als gevolg van de con
juncturele ontwikkeling een terugval in
het groeitempo van de kredietverlening
verwacht. Ook de aanwas van toever
trouwde middelen zal minder groot zijn
dan in 1991. Tegenover een door de con
juncturele terugval beperkte groei van
de provisiebaten staan extra provisie
inkomsten uit hoofde van het betalings
verkeer. In het verlengde van het voor
gaande zal de batengroei vertragen,
zeker als de in 1991 bestaande rentever
houdingen voortduren. Bij een eveneens
wat lagere - zij het qua niveau hoog blij
vende - kostenontwikkeling ligt niette
min enige verdere groei van het resul
taat in de lijn der verwachting.
AMBITIES WAARMAKEN
In de loop van de jaren werd ons bedrijf
gekenmerkt door een toenemende pro
fessionalisering en diversificatie in de
dienstverlening. Op de traditionele ban
caire markten neemt onze organisatie
een toonaangevende positie in. In het
kader van een nieuw communicatiebe
leid is de positie van de organisatie bin
nen het Nederlandse en internationale
bancaire krachtenveld uitvoerig en
indringend voor het voetlicht gebracht.
Met de slogan 'Rabobank. Aangenaam.'
werd zowel geappelleerd aan een nade
re kennismaking met de bank, als aan de
betrokkenheid van de bank bij de leden
en cliënten.
Zowel voor het realiseren van de winst
verwachting voor 1992, als voor de
beoogde versterking van de marktpositie
en het voortdurend waarmaken van de
ambitie die wij als kredietcoöperatie
hebben, is de onverminderde inzet van
bestuurders, directies en medewerkers
van de organisatie onontbeerlijk. Hun
toewijding en betrokkenheid bepalen
uiteindelijk het gezicht en de resultaten
van onze coöperatieve organisatie.
17
