de stroom in groei te realiseren, wat is toe te schrijven aan productvernieuwing en thematische dealerconcepten. En aan de tomeloze inzet van ruim 170 supergemotiveerde mede werkers, voegt de directie daar direct aan toe. Weg der geleidelijkheid De loyaliteit van met name lokale medewerkers vormde voor Wim Samsen de belangrijkste drijfveer om de overnameboot af te houden. In 1998 vuurde hij al eerste signalen af in de richting van een mogelijke bedrijfsoverdracht. Zijn prioriteit was: continuïteit voor de onderneming en haar medewerkers, te bereiken via een geleidelijke overdracht van de aandelen. Die weg der geleidelijkheid was maar goed ook, want we praten over een bedrijfswaarde van vele miljoenen. “Dat geld heb je niet op een spaarrekening staan”, zegt Algemeen Directeur Hans de Jongste. “Een topadviseur heeft ons echter van meet af aan voorgehouden niet te redeneren in termen van geld. Daarmee blokkeer je jezelf. Mede door dat advies hebben we het proces vloeiend kunnen doorlopen. We kijken terug op een klassieke management-buy-out, te realise ren in meerdere tranches. Voor de concrete overdracht en bijbehorende financiering hebben we in 2000 de keuze gemaakt voor de bank waar Berto Janssen toen nog in dienst was. Hij heeft een zeer knappe structuur ontwikkeld, waarin ook alle fiscale consequenties optimaal zijn meegewogen.” Verantwoordelijkheid en realisme Technisch Directeur Henk van Dijk: “In 2004 konden we als nieuwe directie vaststellen dat Eastborn Slaapsystemen de prestatieverwachtingen ruimschoots overtrof. Wij hebben toen opnieuw bij de bank aangeklopt om te praten over aanpassin gen in de financieringsopzet, die meer recht zouden doen aan de geboekte resultaten. Daar zag men geen openingen voor. We hebben toen op eigen initiatief aangebeld bij Berto Janssen die was verhuisd naar Friesland Bank Enschede. Friesland Bank heeft een voorstel gedaan waarin de financiering gekoppeld is aan de performance. Dat sloot zo goed aan op onze perceptie van eigen verantwoordelijkheid en realisme, dat we de stap hebben gezet ons hele pakket bij Friesland Bank onder te brengen.” Hoewel het directieduo Van Dijk en De Jongste erkent dat de persoonlijke factor van doorslaggevend belang is geweest, geven ze aan dat ook de algehele beeldvorming van Friesland Bank een rol van betekenis heeft gespeeld. “Je stapt niet licht vaardig over van bank. Je wilt zekerheid hebben voor de langere termijn. Je gaat een intensieve relatie met elkaar aan, die ook interessant moet zijn als je contactpersoon van het eerste uur om welke reden dan ook uit beeld verdwijnt.” Beide directeuren hebben het gevoel dat ze in die zin goed zitten. Hans: “Na een ongekend spannende periode heb je maar één wens: je concen treren op je werk. Dan is het goed te weten datje bankier naast je staat.” Henk: “Wij zijn nuchtere jongens, zeggen graag waar het op staat en hebben een hekel aan verspilling. Dat sluit aardig aan op de Friese mentaliteit, heb ik me laten vertellen. We hebben begrepen dat er in Leeuwarden hard wordt gewerkt aan verbetering van de systemen. Dat mag ook wel, eerlijk gezegd.” Voor zowel Hans de Jongste als Henk van Dijk, beiden vergroeid met Eastborn, is met de management-buy-out een droom in vervulling gegaan. Het acceptatieniveau onder de medewerkers was hartverwarmend, waardoor de zaak geruisloos kon door draaien. De ambitie voor 2006 is: 5% groei, te realiseren door nog meer te investeren in het retailkanaal en door meer activiteiten te ontplooien in de zorgsector. Ook activiteiten buiten Nederland en België sluit de kersverse directie niet uit. Met name de cruisesector biedt daarvoor openingen. En daar staat Wim Samsen nog aan het roer, die pas afscheid neemt als de laatste tranche gepasseerd is. Dus ook dat komt goed. INTERVIEW

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Friesland Bank | 2005 | | pagina 51