beoordelingssystematiek verder ontwikkeld, zodat wordt voor zien in objectieve, periodieke meting van ontwikkeling en resultaten. Deze systematiek is bedoeld om tijdig te kunnen bij sturen en om voor iedereen een persoonlijk ontwikkelingsplan uit te stippelen, waarbij coaching, opleiding en training een rol kunnen spelen. Daarbij is niet uit te sluiten dat soms geconclu deerd moet worden dat een manager of medewerker op een plek terecht is gekomen, die niet matcht met aanwezige kennis, vaardigheden en competenties. In dat geval zal Friesland Bank een beroep doen op flexibiliteit en mobiliteit, waarbij het eigen initiatief van de betreffende manager of medewerker zwaar weegt. In principe is iedereen verantwoordelijk voor zijn of haar eigen loopbaan. Friesland Bank als werkgever biedt daarvoor de faciliteiten. Niet meer, niet minder. Assessment vanaf hoog niveau Een belangrijke verschuiving die met name in 2006 concreet merkbaar zal zijn, is dat veel uitvoerende taken in het personeelsbeleid naar het lijnmanagement verschuiven, waarbij wij natuurlijk wel zorgen voor advisering en beschikbaarstelling van de juiste HRM-instrumenten. Het lijnmanagement staat dichter bij de operationele processen en kan daarom beter beoordelen waar bijsturing wenselijk is en daarmee effectiever interveniëren. Het lijnmanagement moet in staat worden geacht te bepalen of de actuele bezetting kwantitatief en kwalitatief in balans is met de werkdruk. Is er tijdelijke of juist structurele versterking nodig? Dan is het inhuren van uitzend krachten of het vaststellen van een vacature bij uitstek een ver antwoordelijkheid van diegenen die direct leiding geven aan een afdeling of bedrijfsonderdeel. En daarbij levert ons team de aanvullende expertise en de essentiële informatie, bijvoorbeeld via intranet. Deze verschuiving van uitvoerende HRM taken naar het lijn management stelt weer specifieke eisen aan de management kwaliteiten die zowel afzonderlijk als in onderlinge samenhang voldoende ‘massa’ moeten hebben om de organisatie vanuit de realiteit van permanente verandering aan te sturen. Om te bepalen of verbeteringen noodzakelijk zijn, is besloten ons eerst een beeld te vormen van de beschikbare kwaliteit. Voor 2006 staat er een algehele ‘management vlootschouw’ op het programma, bedoeld om aan de hand van een competentie- profiel vast te stellen of individuele managers toegerust zijn om mede invulling te geven aan de strategische groei die Friesland Bank voor ogen staat, maar ook of ons managementteam als collectief klaar is voor de toekomst. Alle leden van de Raad van Bestuur en alle (staf-)directeuren nemen aan deze assessments deel. Daarnaast is een begin gemaakt met een Management Development Programma dat voor de komende jaren de aanwe zigheid van voldoende managementkwaliteit moet borgen. Op basis van strenge criteria zijn twaalf deelnemers geselecteerd om aan het International Institute Management Development (IMD) te Lausanne en universiteit Nijenrode een MD-traject te doorlopen. Opleiding en training Zoals eerder vastgesteld, is iedereen zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn loopbaan. Als werkgever die initiatief en individueel ondernemerschap stimuleert, biedt Friesland Bank uiteraard maximale ruimte voor verdere persoonlijke ontwikkeling, waarbij de geformuleerde kerncompetenties richtingbepalend zijn. Van managers wordt een actief coachende rol verwacht. Zij krijgen trainingsmogelijkheden aangeboden om zich hierin verder te bekwamen. Het lijn management vervult bovendien een brugfunctie om voor individuele medewerkers routes voor training en opleiding uit te stippelen, die aansluiten op de actuele functie en ambities binnen de bank. HRM geeft invulling aan dit vraaggestuurde beleid voor opleiding en training met een gevarieerd aanbod in samenwerking met een beperkt aantal opleidingspartners. Dikwijls zullen trainingen en workshops gericht zijn op groepen medewerkers. Zo is in 2005 het project ‘Rechtsom’ geïnitieerd, een grootschalige trainingscyclus ter vergroting van de commerciële effectiviteit, gericht op onze spelers die in het veld staan met de ondubbelzinnige opdracht om te scoren. Soms is nieuwe wet- of regelgeving aanleiding tot de inzet van opleidingsinstrumenten. In 2005 is een groep medewerkers op eigen initiatief de uitdaging aangegaan zich te certificeren in het kader van de nieuwe Wet Financiële Dienstverlening. Daar mee hebben zij voor zichzelf een onmiskenbare rol binnen ons bankbedrijf afgedwongen. Ook individuele leertrajecten op maat behoren tot de mogelijkheden, op voorwaarde dat de doelstellingen en kosten parallel lopen met de route die Friesland Bank heeft uitgestippeld. Financiële dienstverlening met toegevoegde waarde vraagt om wakkere, energieke professionals die geen kans onbenut laten om de klantrelatie te verdiepen en bancaire processen die daar aan ten grondslag liggen te optimaliseren. De lat ligt hoog. Het enerverende vernieuwingsproces dat eind 2005 met Operatie Overstag is ingezet, maakt duidelijk dat Friesland Bank pittige eisen stelt aan haar medewerkers en erop rekent dat iedereen de zeilen bijzet. De markt dwingt ons daartoe. Friesland Bank stelt daar verantwoord en profijtelijk werkgeverschap tegen over. Helderheid over doelen en resultaatverwachtingen en transparantie met betrekking tot gevoerd beleid getuigen van goed werkgeverschap en ook in die zin is het roer in 2005 zicht baar omgegaan. Mede door de aanstelling van een Change Manager zijn gewenste structuurveranderingen snel benoemd. In korte tijd zijn compacte, slagvaardige werkgroepen samen gesteld, waarin iedereen kan participeren en is er een functio neel communicatietraject ontwikkeld. De interactie tussen de Stuurgroep Operatie Overstag en HRM is een goed voorbeeld voor productieve multidisciplinaire samenwerking die onze bankorganisatie boven zichzelf kan doen uitstijgen. Ook de OR, FRIESLAND BANK 2005

Rabobank Bronnenarchief

Jaarverslagen Friesland Bank | 2005 | | pagina 32