beoordelingssystematiek verder ontwikkeld, zodat wordt voor
zien in objectieve, periodieke meting van ontwikkeling en
resultaten. Deze systematiek is bedoeld om tijdig te kunnen bij
sturen en om voor iedereen een persoonlijk ontwikkelingsplan
uit te stippelen, waarbij coaching, opleiding en training een rol
kunnen spelen. Daarbij is niet uit te sluiten dat soms geconclu
deerd moet worden dat een manager of medewerker op een
plek terecht is gekomen, die niet matcht met aanwezige kennis,
vaardigheden en competenties. In dat geval zal Friesland Bank
een beroep doen op flexibiliteit en mobiliteit, waarbij het eigen
initiatief van de betreffende manager of medewerker zwaar
weegt. In principe is iedereen verantwoordelijk voor zijn of haar
eigen loopbaan. Friesland Bank als werkgever biedt daarvoor de
faciliteiten. Niet meer, niet minder.
Assessment vanaf hoog niveau
Een belangrijke verschuiving die met name in 2006 concreet
merkbaar zal zijn, is dat veel uitvoerende taken in het
personeelsbeleid naar het lijnmanagement verschuiven, waarbij
wij natuurlijk wel zorgen voor advisering en beschikbaarstelling
van de juiste HRM-instrumenten. Het lijnmanagement staat
dichter bij de operationele processen en kan daarom beter
beoordelen waar bijsturing wenselijk is en daarmee effectiever
interveniëren. Het lijnmanagement moet in staat worden
geacht te bepalen of de actuele bezetting kwantitatief en
kwalitatief in balans is met de werkdruk. Is er tijdelijke of juist
structurele versterking nodig? Dan is het inhuren van uitzend
krachten of het vaststellen van een vacature bij uitstek een ver
antwoordelijkheid van diegenen die direct leiding geven aan
een afdeling of bedrijfsonderdeel. En daarbij levert ons team de
aanvullende expertise en de essentiële informatie, bijvoorbeeld
via intranet.
Deze verschuiving van uitvoerende HRM taken naar het lijn
management stelt weer specifieke eisen aan de management
kwaliteiten die zowel afzonderlijk als in onderlinge samenhang
voldoende ‘massa’ moeten hebben om de organisatie vanuit de
realiteit van permanente verandering aan te sturen. Om te
bepalen of verbeteringen noodzakelijk zijn, is besloten ons eerst
een beeld te vormen van de beschikbare kwaliteit.
Voor 2006 staat er een algehele ‘management vlootschouw’ op
het programma, bedoeld om aan de hand van een competentie-
profiel vast te stellen of individuele managers toegerust zijn om
mede invulling te geven aan de strategische groei die Friesland
Bank voor ogen staat, maar ook of ons managementteam als
collectief klaar is voor de toekomst. Alle leden van de Raad van
Bestuur en alle (staf-)directeuren nemen aan deze assessments
deel. Daarnaast is een begin gemaakt met een Management
Development Programma dat voor de komende jaren de aanwe
zigheid van voldoende managementkwaliteit moet borgen. Op
basis van strenge criteria zijn twaalf deelnemers geselecteerd
om aan het International Institute Management Development
(IMD) te Lausanne en universiteit Nijenrode een MD-traject te
doorlopen.
Opleiding en training
Zoals eerder vastgesteld, is iedereen zelf verantwoordelijk voor
de ontwikkeling van zijn loopbaan. Als werkgever die initiatief
en individueel ondernemerschap stimuleert, biedt Friesland
Bank uiteraard maximale ruimte voor verdere persoonlijke
ontwikkeling, waarbij de geformuleerde kerncompetenties
richtingbepalend zijn. Van managers wordt een actief
coachende rol verwacht. Zij krijgen trainingsmogelijkheden
aangeboden om zich hierin verder te bekwamen. Het lijn
management vervult bovendien een brugfunctie om voor
individuele medewerkers routes voor training en opleiding uit
te stippelen, die aansluiten op de actuele functie en ambities
binnen de bank. HRM geeft invulling aan dit vraaggestuurde
beleid voor opleiding en training met een gevarieerd aanbod in
samenwerking met een beperkt aantal opleidingspartners.
Dikwijls zullen trainingen en workshops gericht zijn op groepen
medewerkers. Zo is in 2005 het project ‘Rechtsom’ geïnitieerd,
een grootschalige trainingscyclus ter vergroting van de
commerciële effectiviteit, gericht op onze spelers die in het
veld staan met de ondubbelzinnige opdracht om te scoren.
Soms is nieuwe wet- of regelgeving aanleiding tot de inzet van
opleidingsinstrumenten. In 2005 is een groep medewerkers op
eigen initiatief de uitdaging aangegaan zich te certificeren in
het kader van de nieuwe Wet Financiële Dienstverlening. Daar
mee hebben zij voor zichzelf een onmiskenbare rol binnen ons
bankbedrijf afgedwongen. Ook individuele leertrajecten op
maat behoren tot de mogelijkheden, op voorwaarde dat de
doelstellingen en kosten parallel lopen met de route die
Friesland Bank heeft uitgestippeld.
Financiële dienstverlening met toegevoegde waarde vraagt om
wakkere, energieke professionals die geen kans onbenut laten
om de klantrelatie te verdiepen en bancaire processen die daar
aan ten grondslag liggen te optimaliseren. De lat ligt hoog. Het
enerverende vernieuwingsproces dat eind 2005 met Operatie
Overstag is ingezet, maakt duidelijk dat Friesland Bank pittige
eisen stelt aan haar medewerkers en erop rekent dat iedereen
de zeilen bijzet. De markt dwingt ons daartoe. Friesland Bank
stelt daar verantwoord en profijtelijk werkgeverschap tegen
over. Helderheid over doelen en resultaatverwachtingen en
transparantie met betrekking tot gevoerd beleid getuigen van
goed werkgeverschap en ook in die zin is het roer in 2005 zicht
baar omgegaan. Mede door de aanstelling van een Change
Manager zijn gewenste structuurveranderingen snel benoemd.
In korte tijd zijn compacte, slagvaardige werkgroepen samen
gesteld, waarin iedereen kan participeren en is er een functio
neel communicatietraject ontwikkeld. De interactie tussen de
Stuurgroep Operatie Overstag en HRM is een goed voorbeeld
voor productieve multidisciplinaire samenwerking die onze
bankorganisatie boven zichzelf kan doen uitstijgen. Ook de OR,
FRIESLAND BANK 2005
