Nieuwe receptuur
voor effectieve arbeidsvitaminen
Human Resource Management
Afdeling Personeel Organisatie (P&O) verzet de bakens. Anticiperend op de nieuwe strate
gie, verschuift het accent van meedenken en uitvoeren naar het concreet inrichten van de
personele organisatie vanuit de strategische doelen. Dat betekent voor de afdeling: anders
denken, anders handelen. Om daar handen en voeten aan te geven, heeft het team zichzelf in
2005 een spiegel voorgehouden. Daarbij was de hamvraag voor iedereen persoonlijk op welke
manier de interne klantenkring - managers en medewerkers - optimaal kan worden bediend.
Het zoeken naar een nieuwe rol gaat altijd gepaard met vallen en opstaan, maar de ambitie
om nieuwe kansen met beide handen aan te grijpen, overheerste. Begin 2006 zijn de inspan
ningen bekroond met een naamswijziging die recht doet aan de actievere rol. P&O maakt
plaats voor HRM: Human Resource Management. En het team werkt hard aan het scheppen
van verdere voorwaarden die eraan moeten bijdragen dat de gewenste kerncompetenties van
ons ‘menselijk kapitaal’ optimaal uit de verf komen.
Directeur HRM Marten Patist,
content met de eerste resultaten
van de ‘transitie’ die zijn
afdeling geregeld voor
dilemma’s plaatst, evalueert de
hoofdpunten van 2005 en neemt
een voorschot op de uitdaging
voor zijn flexibele, mutti-
inzetbare team voor 2006.
Al eerder zijn bij ons ontwikkelingen in gang gezet, waarmee
wij een ombuiging beoogden van min of meer traditioneel
personeelswerk naar pro-actief anticiperen op de rol van
medewerkers in een bij uitstek dynamische omgeving. In de
markt van financiële dienstverlening is veranderen geen wens,
maar een permanent gegeven. Dat impliceert dat je elkaar van
tijd tot tijd moet wakker schudden en scherp moet houden. Het
geregeld ‘vitaliseren’ van de personele organisatie is een
belangrijk HRM-thema, óók bij Friesland Bank. Een strategische
koerswijziging kan alleen succesvol zijn als de competenties
binnen een organisatie tijdig mee veranderen. Daarvoor moetje
eerst vastleggen welke competenties succesbepalend zijn om
vervolgens te inventariseren of die in voldoende mate vertegen
woordigd zijn. Vanuit die vraagstelling willen wij als HRM-team
een strategische bijdrage leveren aan Friesland Bank, waarbij
wij het lijnmanagement en de medewerker als onze klanten
zien. Wij zijn ervan overtuigd dat werken bij Friesland Bank
uitdagender wordt. Concreet naar doelen toewerken en precies
weten wat er van je wordt verwacht en wat je kunt bereiken,
voegt altijd een dimensie toe aan de werkbeleving. Om na te
gaan of wij bij HRM op de goede weg zijn, hebben wij het
voltallige personeel in 2005 naar zijn mening gevraagd.
Gemiddeld scoren wij een voldoende. Over de dienstverlening
en advisering is het oordeel over het algemeen positief, evenals
over de bereikbaarheid, deskundigheid en integriteit van onze
adviseurs, het secretariaat en de administratie. Op criteria als
‘ondernemerschap’ en ‘loopbaanontwikkeling’ scoren wij iets
minder. Het veranderingsproces dat in 2005 is ingezet, belooft
op die punten duidelijk beterschap.
Mensen en competenties
Mensen maken het verschil. Friesland Bank acteert als kwali-
teitsbank en legt daarbij het accent op duurzame relaties met
adviesklanten. Daarin kunnen wij alleen excelleren als ons
‘menselijk kapitaal’ constant de juiste snaar weet te raken en als
wij op alle niveaus permanent waarmaken wat wij beloven. Toen
de financiële dienstverlening nog in rustiger vaarwater verkeer
de, werd beleid vaak aangepast aan het personeel waarover de
bank kon beschikken. Die tijd is definitief voorbij. Klanten kie
zen niet langer alleen vanuit een mooie traditie voor Friesland
Bank, maar maken een kritische afweging. De markt is bepa
lend. Willen wij onze specifieke rol in die markt blijven spelen,
dan is het onontkoombaar dat de betekenis en bijdrage van alle
medewerkers geregeld wordt getoetst. De inzet is niet langer
‘life time employment’, maar: het juiste gedrag op het juiste
moment op de juiste plaats. Dat is een spannend proces.
De gewenste route was al eerder aangegeven, maar in 2005
heeft HRM voortvarend handen en voeten gegeven aan
competentiemanagement. Allereerst zijn de competenties
benoemd die succesbepalend zijn voor de rol die Friesland Bank
in de markt ambieert. Dat zijn: resultaatgerichtheid, klant
gerichtheid, samenwerking en ondernemerschap. Per
competentie is omschreven welk gedrag Friesland Bank daarbij
essentieel acht. En per functieprofiel is vastgelegd welk niveau
minimaal per competentie gescoord dient te worden. Met de
benoemde competenties als belangrijke leidraad, hebben wij de
27
