In het verslagjaar is de status van de Spaar en
Voorschotbank Surhuisterveen veranderd. Op
initiatief van het bestuur is zij van een gelieerde
bank geworden tot een volle dochter van de
Friesland Bank. Deze juridische verandering
doet geen afbreuk aan de eigen identiteit naar
de markt toe. Na ruim vier jaar kunnen wij stellen
dat de formule van behoud van identiteit uitste
kend werkt en - door middel van het Fries Trust-
kantoor-zelfs nog een ruimere toepassing gaat
vinden. Misschien zien wij hier de voorbodes
van een concernstructuur die zich veel meer
dan voorheen kenmerkt door markteenheden
die zeer zelfstandig mogen opereren.
In samenhang met de nieuwe organisatiecul
tuur zal ook de structuur van onze organisatie
moeten veranderen. Kenmerken daarvan zijn
tot nu toe een sterk centralisme en een sterke
produktgerichtheid. In 1996 passen wij de or
ganisatie ingrijpend aan. Een aantal activiteiten
zal meer gedecentraliseerd worden. Voorts
moeten wij meer relatie- dan produktgeoriën-
teerd zijn. Ten slotte zal de scheiding tussen
front- en backoffice veel duidelijker worden
doorgevoerd. Daardoor ontstaat er meer ruim
te voor commercie, waaronder vooral ook
moet worden verstaan relatiebeheer. Bij een
voortgaande sterke groei van de bank zouden
zich op het gebied van relatiebeheer onvermij
delijk knelpunten voordoen. Bovendien kun
nen wij nu een aantal tekortkomingen in de ad
ministratieve organisatie oplossen. Ten slotte
zal deze reorganisatie een positief effect moe
ten hebben op de interne communicatie.
Met de voorbereiding voor deze reorganisatie
zijn wij in het laatste kwartaal van het verslag
jaar begonnen. Het streven is dat de voorberei
ding afgerond zal zijn vóór de zomer van 1996.
Het uitwerken van de nieuwe organisatiestruc
tuur gebeurt bottom-up met een aanzienlijke
inbreng van het middle management.
Na de zomervakantie zal de implementatie van
de organisatiewijzigingen beginnen. Eind 1996
zal de reorganisatie grotendeels geëffectueerd
moeten zijn. Een klassiek gevaar bij een reor
ganisatie is dat de blik te veel naar binnen ge
richt wordt. Met andere woorden, wij moeten
voorkomen dat onze relaties onvoldoende
aandacht krijgen. Dat zou haaks staan op onze
basisfilosofie, namelijk dat wij de klant steeds
beter van dienst willen zijn. Al tijdens de reorga
nisatie zullen zij de positieve effecten moeten
ervaren.
Alles overziende komt de Raad van Bestuur tot
de slotsom dat er de afgelopen vijf jaar heel
veel is veranderd voor en binnen de Friesland
Bank. Het is een verheugend feit dat die ver
anderingen vanaf het begin een positief effect
hebben gehad op de resultaten. Wij hebben
voldaan aan onze doelstellingen, soms zelfs
ruimschoots. De groei in balanstotaal heeft
zich de afgelopen jaren voltrokken binnen
een bandbreedte van 5 10%. De lange-ter-
mijndoelstelling blijft een jaarlijkse groei van
ongeveer 10%. Dat is geen gemakkelijke op
gave in een tijd van een stagnerende groei en
van een hevige concurrentiestrijd. Onze groei
is de afgelopen jaren vooral tot stand gekomen
in de zakelijke kredietverlening. Wanneer er op
de korte termijn geen diepe conjuncturele in
zinking komt, verwacht de Raad van Bestuur
ook de komende jaren een groei in deze orde
van grootte en nog steeds gedragen door de
zakelijke kredietverlening. Dit brengt met zich
mee dat de Friesland Bank zich nadrukkelijker
in noordelijk Nederland zal moeten profileren.
17
Friesland Bank Jaarverslag 1995
