maßgeschneiderte Problemlösungen und
kurze Entscheidungswege ebenso wie schnel
le und reibungslose Abwicklung aller geschäft
lichen Transaktionen unter Einsatz moderner
Banktechnik.
Um die Bank noch näher an den Markt heran
zuführen, wurden viele der bisher zentral in
der Hauptverwaltung wahrgenommenen Auf
gaben und Kompetenzen auf die Niederlas
sungen übertragen. Bei der Akquisition und
Betreuung unserer Firmenkundschaft werden
die Niederlassungsleiter von qualifizierten Ac
count Managern unterstützt, die im Rahmen
ihrer Befugnisse rasch Entscheidungen, bei
spielsweise über Kreditvergaben, treffen kön
nen. Unter diesen Accountmanagern befinden
sich auch Spezialisten für besondere Wirt
schaftsbereiche wie Agribusiness oder grenz
überschreitende Handelsaktivitäten, die ihren
Kunden in allen einschlägigen Fragen mit Rat
und Tat kompetent zur Seite stehen.
Unsere anspruchsvolle Privatkundschaft kann
sich in den Niederlassungen und auch in der
Hauptverwaltung bei ihren Anlagebedürfnis
sen von erfahrenen Fachleuten umfassend
beraten lassen und der Bank ihre Vermögens-
Verwaltung anvertrauen.
An Stelle loser Kooperation haben wir die Zu
sammenarbeit mit unserer Konzernmutter insti
tutionalisiert; das bedeutet gemeinsame Strate
gie und abgestimmte Aktivitäten bei der Er
schließung der Märkte, der Kundenakquisition
und -betreuung sowie beim Produktangebot.
Dies hat aber auch eine sehr viel stärkere Nut
zung von Synergie-Effekten, insbesondere in
Bereichen wie beispielsweise dem Devisen
handel oder dem Auslandsgeschäft, zur Folge.
Diese Einbindung der ADCA-BANK in die Ra-
bobank-Gruppe wirkte sich zwangsläufig auch
auf die Führungsstrukturen des Hauses, auf
die Aufbau- und Ablauforganisation sowie auf
die personelle Besetzung aus. Die Führungs
strukturen der Bank wurden effizienter und
transparenter gestaltet, die Aufbau- und Ab
lauforganisation wurden gestrafft, kundenbe
zogene Aufgaben wurden soweit wie möglich
in die Niederlassungen verlagert, um deren
Schlagkraft vor Ort zu erhöhen. Die Hauptver
waltung fungiert heute im wesentlichen als
Dienstleister für die Niederlassungen und de
ren kundenbezogenes Geschäft. Diese Um
strukturierungen, der Abbau entbehrlicher Ad
ministration sowie die fortschreitende Automa
tisierung der Geschäftsabläufe führten zu einer
Reduzierung des Personalbestandes der
Hauptverwaltung um ein Drittel gegenüber
dem Stand Ende 1987.
Insgesamt präsentiert sich die ADCA-BANK
heute als eine schlankere Bank, die infolge ih
rer Neuformierung nach außen und innen an
Stabilität und Effizienz gewonnen hat. Daß sich
die dabei angefallenen beträchtlichen Einmal
kosten des ADCA ’90-Projekts spürbar in der
Ertragsrechnung des Jahres 1988 nieder-
schlagen und teilweise auch noch das Jahr
1989 belasten werden, muß hingenommen
werden. Denn diese Investitionen waren zur
Sicherung einer erfolgreichen Zukunft der
ADCA-BANK in einem europaweit liberalisier
ten Markt der 90er Jahre mit sich verschärfen
dem Wettbewerb auch und insbesondere im
Bereich der Finanzdienstleistungen unerläß
lich.
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